第一，以“我”为主，强势主导
这八个字首先体现在老徐掌控的西凤公司的发展战略上，不难得出这样的结论，老徐在执掌西凤之前对西凤的隋况是进行过调研和思考的。或许源于他大企业运营的经验，也或许源于他作为外来者超脱的身份，他看到并且牢牢抓住了“西凤主导性不够、企业相对弱势”的症结与“软肋”，从战略和战术两方面进行动作。他大胆果断，不仅敢于下手，也能够下手，通过坚决和系统的行动举措开创了西凤发展的新局面，将西凤拉上了与自身品牌和地位相适应的良性发展轨道，摆脱了西凤公司此前“缺乏自主产品，企业主导性明显不够，过分倚重买断品牌和大商”的不利局面，进而为西凤未来的可持续发展打下了坚实基础。这是酒业老兵徐可强执掌西凤的最大功绩和价值，也是西风进入“新时代”发展阶段的最明显的例证。
在具体步骤上，老徐先推出自营核心产品凤香经典，再推西凤大众产品大风香，再到2014年7月份逆势推出西凤酒代表——旗帜西凤酒？他同时积极改组内部营销体系，运营之初便组建了六大事业部，2014年初又专门成立了湖南营销中心。他一方面通过坚定不移地持续聚焦和强化自主产品和自主力量的发育，提高自身的话语权和主导性，向外界包括众多的西凤运营商传递西凤发展战略调整的信号；另一方面，通过逐年提高成品酒价格和直接取消规模与效益都对西凤母品牌没有贡献的买断、包销产品的“两手”，逐步规范买断运营行为。
在对大商的整合方案，不能不提的是，在2013年年初老徐关键性地把握住了和西凤最大的运营商王延安与销售占比最大的六年、十五年西凤陈酿酒产品并轨和合资的机会，巧妙“收编”了王延安这个西凤包销商的“最大户”，西凤公司与王延安掌控的六年、十五年西凤酒运营公司、中信产业投资基金管理公司一道，成立三方合资芝“陕西西凤六年、十五年陈酿酒营销有限公司”。事实上，西凤公司和王延安或立合资公司，早在张锁祥执掌的2008年就成立过一次，但此次显然与2008年的不同：老徐执掌以后的西凤，在强力推行“企业主导性”战略下，西凤的运营环境与2008年已经有了本质的不同。
此外，不能忽略的是发生在2012年下半年，西凤公司内部的“纷争事件”，已经让西凤大运营商群体感到了“寒意”，他们产生了“城门失火，殃及池鱼”的顾忌和担心。此次有更加深远的战略和意义。
在此情况下，已经与西凤公司深度融合的王延安加上西风的第二大股东中信产业基金与西凤公司一起成立新合资公司，无论对于西凤公司还是对于王延安而言均是“双赢”。虽然，作为西凤第二大股东的中信产业基金直接介入西凤公司的下级经销商公司中，多少有些不合逻辑。但对西凤而言，西风经销商“旗帜”王延安的主动“融合”和“示范”动作有利于西凤公司在积极推行“主导”发展战略同时，稳定还仍然对西凤市场和业绩贡献具有不能忽视价值的原有火商群体，从而对经销商尤其是对规模运营商的管控起到事半功倍的效果。对王延安而言，合资虽然损失了一定的利润和灵活性，但运营风险降到了最低，还有效保障了运营的安全性和长期性。
回到主题，其实“以我为主，强势主导”只是老徐执掌西凤之后的最重要和最显著的一个外在表现，再深入阐释和挖掘，通过这一外在“表象”，透露出来的其实质是，老徐及其团队进驻西凤之后，带给西凤本土管理层和西凤公司更多的思维和观念上的改变和革新。这些改变和革新肯定会对未来西凤发展产生积极影响，也必将进一步增强西凤适应市场的能力。
第二，廷揽各路人才，使西凤初步构
建了一支面向全国的自有营销团队除了企业的领头人和经营班子，更核心的还在于企业的营销团队，尤其是当前酒业在由此前的扩容性增长变轨为竞争性增长的调整期背景之后，光有品牌力和良好的经销政策是不够的，还需要团队的拓展和执行。
在徐可强“空降”西凤前的很长一段时间内，在西风内部事实上一直缺乏一支面向全国的H有营销团队。甚至，由于西凤公司国有企业的体制和人事束缚，过去组建这样一支营销团队一度成为了原营销公司总经理高波的一块“心病”。在老徐到来的三年中，客观上由于西凤公司体制发生了重大变化，主观上，老徐的酒业江湖人脉资源广阔，廷揽人才方式灵活多样，广开渠道，不拘一格，从而使他较为容易地面向市场选拔和吸纳人才，并在短时间内就构建了一支面向全国的西凤白有营销团队，为西风的长期发展奠定了基础。
面向全国的西凤自有营销团队的成功构建也是西凤公司进入“新时代”的一个重要表征，成为老徐执掌西凤的一个“可见的功绩”。
第三，西凤独特的“厂商联盟”模式从1.0版升级到了2.0版
一个懂得尊重实际和尊重企业原有历史的企业家才是一个令人尊敬的企业家。老徐入驻和执掌后的西凤虽然一直在强力打造和推行西凤自身的主导产品，增强西凤的主导性，但同时，老徐也实际上承认并尊重了经销商主要是运营商在西凤发展中的作用，尤其是注意发挥诸如王延安、孙士淮、董小军等这样西凤“旗帜”经销商的引领作用，承认并尊重了“厂商联盟”这一西风独特（其他任何一家名酒厂都没有西凤突出）的发展模式和生态。并支持和推动了历史形成、长期沿袭下来的西凤“厂商联盟”模式升级。支持的结果是，西凤无论是在理论和现实中都创造出了“汇最增长”的可能，并且营造出了西凤自主产品和规模运营产品组成“西凤联合舰队”共同出击和发力的良好发展氛围。
所谓西凤“厂商联盟”的升级版或者2.0版，服务西凤多年并且也作为西凤公司和王延安公司顾问的思卓咨询公司董事长祝有华最有深刻认识，在她看来，“创新一定是建立存对传统继承的基础上的，西凤独特的‘厂商联盟’模式，是由西风自身的发展特点决定的，是与西凤在实现‘区域为王’过程中对大商反向拉动作用密不可分的。厂商联盟模式对于面临行业大背景不好和上市压力紧迫的西凤来说，是最安全，也是最有效的”。
在升级版中，与西凤公司紧密联盟的大商无论是存经济实力上，还是价值呈现与理念认知上，都与以往有了“量”和“质”的区别，使厂、商真正构筑形成了共同发展、共同做大西凤的命运共同体，成为了西凤发展的坚实力量。
第四，西凤全国化推进进展明显
陕西省，实现全困性的布局一直是西凤几届经营班子努力的目标，这也是作为一个影响力广泛的全国性品牌的重要标志。在老徐执掌以后，凭借他人脉宽广的优势，不仅西凤全国性拓展的动作不断，而且结果也应该肯定。尤其是西凤湖南营销中心的成立和相关营销工作的稳步推进，包括借助“西凤酒文化馆”和针对大企业集团的西凤酒个性化定制业务的深入开展以及今年7月份以后在重点区域推行的“对旗帜西凤酒合资公司意向经销商合资人的筛选”等，这些省外市场立体化拓展手段的有效实施，使西凤陕西省外市场拓展渐成常态化，形成了省外市场拓展的氛围，而且形成了北京、河南、山东、广东等日后可以燎原的“星星市场”。这是比之前有显著进展的。
当然，我们也应该看到，西凤的全国化布局，尤其是全国市场的收获，不可能在短期内完成和显现成效。甚至在短期内，也有可能不会有丝毫数字上的收获。但不能否认的是，对于今天日益重视口碑传播和认知竞争的当下，有时候比业绩和数字更重要的是“能见度、可感知度”。首先是出现在消费者的视野中，其次是有品牌活跃度并保持这种活跃度，然后是积极与消费者沟通，最后才是捕获目标消费者的心，形成消费势能。这就是今天品牌的营销法则，作为由扩容性增长进入竞争性增长阶段的白酒行业和白酒企业不可能超脱。
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