百川最终将自身的扩张放在了“流通”这两个字上，而不是盲目地向上下游伸，百川要把自己的核心竞争力持续做强。
当前的商业环境下，对待转型我们需要用一场战争来形容，因为无论是大环境还是行业环境，转型的迫切性已经影响到生存，同时，历史也从来没有赋予过酒水商业力量这么好的发展机遇。
对过去三年行业深度调整的思考
三公消费的限制和八项规定的出台不仅仅是一次需求的抑制，还有一个重要的结果是行业突然之间失去了推广新产品的能力，我们的行业这么多年很少在产品上能够实现真正的创新，往往成功的案例来自于产品同质化的大背景下，通过渠道创新，依托对核心意见领袖的强迫性消费实现产品的替换与迭代，而这一过程往往伴随着价格的升级。团购的兴起透支了消费者升级的正常逻辑，喧嚣过后，行业应该回归到正常的发展轨道上来，消费者真正的主导性作用将成为研究行业趋势的重要考量因素。
这一背景产生了两个结果：一是行业扩张性减弱。没有根据地市场和成熟明星产品等防御力量的企业倍感艰难；二是在行业调整周期内，厂商行业地位不对等性决定了商业流通企业除了面对自身的经营压力外，必须要接受生产企业传导的资金、利润、库存的压力，经销商的经营面临着双重的经营压力。
对未来趋势的几点判断
一、产能过剩的趋势。这几乎是所有行业在经历了黄金发展期之后都会遇到的共性问题。酒业产能过剩的现状和趋势在客观上有利于商业力量的增强。
因为产能过剩意味着厂家对商业力量的依赖度在增强，这很可能会深度影响酒业厂商未来地位和关系的转变。
二、消费理性升级的趋势。作为社交载体功能的酒类消费，整体升级的趋势并不会改变，但会趋于理性和缓慢。在酒业高速发展阶段，团购风潮透支了消费级的正常逻辑，但喧嚣之后，酒业将回归消费理性升级的节奏。目前来看，消费理性升级的趋势较为显著，尤其是腰部产品，即使酒业寒冬期也不能阻挡其升级的步伐，在安徽合肥我们看到年份原浆献礼版和五年之间销售比例的明显变在天津、江苏苏州我们看到婚宴市场剑南春的走俏无不在显示商务、民用的消费升级。
三、品牌集中化，但品类和产品会多元化。行业集中化的提高和品牌意识的提高都会让品牌集中度进一步提高，但权力消费的压制会逐步产生消费者的主权意识的提高，自主性消费将逐步取代趋同性消费。多元的酒精需求会产生多元化的酒水晶类发展，个性化的消费意识会产生更多个性化的产品，而这种多元化趋势将有利于商业渠道的平台化。在这种多元化趋势下，仅仅依托单一酒种或品牌进行区域深耕的成本必然高企。
四、微利时代的趋势。从茅台、五粮液的渠道利润可以看出，行业的流通利润正在回归流通行业的平均水平线。以前茅台酒渠道利润一度高达200%，而现在利润率只有5%左右，这代表了流通企业整体毛利水平的回归。
五、集中度提高的趋势。品牌意识的提高、微利时代的到来都将使规模壁垒进一步形成，从制造力量传导到商业力量的集中化趋势将不可遏制。并购与整合将有可能成为竞争格局的最大变数。
六、数据化趋势。在互联的世界，信息的连接与交互的边际成本近乎为零，所有的行业都会充分利用这一特点，重塑信息流、物流和资金流的交易法则，从而供应链进行交易架构和利益分配的要素重组。在互联网环境下，信息、物流、资流都在数据化，所有交易动作都会留下数据。过去，我们吃一碗拉面，只是我们与餐饮店之间直接发生的商业交易，而当前很多第三方订餐APP的涌现开始将我们的消费行为数据化了。生成数据几乎是零成本的，但收集数据却极具商业价值。
对大型流通企业未来变革的几点思考
基于对以上几方面行业趋势的分析和判断，百川最终将自身的扩张放在了“流通”这两个字上，而不是盲目地向上下游延伸，百川要把自己的核心竞争力持续做强。
一、大平台与小区域的融合，与合作伙伴从贸易关系向股份关系的改革，百川从一级代理商变成能够帮助区域经销商转型的服务平台，将整个百川的经营权转移到与合作伙伴共建的能够服务终端区域平台，未来的百川将不再有过去的省级平台概念，因为这不符合渠道扁平化的原则，未来与生产企业合作的将是按照一县一商原则设置的，能够直接服务终端的区域平台，百川总部将成为为区域平台提供IT技术、供应链金融、人力资源支持等各项支持的服务平台。每个区域平台都是一个经营的独立单元。
二、实业资本与金融资本的融合，推动资产证券化，推动酒水流通企业的阳光化和现代化治理结构的发展。
尽快推动实业资产的证券化，也是百川正加速推进的发展规划。我们的基本判断是：1．国家当前支持企业的资产证券化，积极拓宽融资渠道，鼓励证券市场的繁荣发展是政策导向。 2．随着土地财政的收窄和民营企业在经济占比中越来越大，国家的税收政策将会采取边整体减负边从严征收的双重调整，酒类流通企业在税收规范性和用工规范性方面一向存在较大问题，率先转型的流通企业将会赢得发展先机，税收和用工的不规范将有可能成为洒水流通企业经营商的重大“安全隐患”。
三、从经销商向平台商变革，推广功能与物流功能的加速融合，从“厂家生产什么就代理什么”向“消费者需求什么就代理什么”的转变。
四、线上交易平台与线下交易平台的融合，向致力于提升渠道效率的供应链综合服务商转变。首先是线下平台的构建。在安徽，百川代理的产品有8万多个终端在销售，首先我们要做到将销售百川代理产品的终端进行连接，对存量的线上连接将有利于百川在线下实现新的增量。
因此，百川明确了自己的变革方向：在产业链中继续围绕流通环节提高自己的核心竞争力，通过与区域经销商的合作将经营重心前移，让经营大区域的超商也具备小区域深耕的终端运营能力；推动资产证券化，带领更优质的合作伙伴实现资产的证券化、阳光化，实现企业经营的长治久安；积极构建数据化营销模式，不激进，因为我们有存量，稳扎稳打，拥抱这一场变革；借助数据化趋势，推动经销商向平台商转变，将推广功能与物流功能融合，百川基于自身掌握的各种各样的终端，将逐步建立自己的专业配送能力。
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