厂商关系已是老话题，但并不代表没有问题。行业调整至今，大部分人都把关注点放到了未来的发展趋势和出路上，而厂商关系的矛盾似乎并没有特别凸显。实际上，从市场调查的情况来看，厂商关系话题仍旧是经销商关注的热点之一，有的经销商正因为承受着厂家和市场的挤压而艰难生存。纵观调整期以来厂商关系的变化，逐渐向好的同时也存在一些问题，具体来说有“五宗罪”，厂商必须要警惕并尽量解决这些问题。
第一宗罪
心机罪
如果说行业高速发展期间，强势厂家的“蛮横”行为比较“委婉”，那么近几年来，厂家的“蛮横、不讲理”越发简单粗暴，有的甚至耍起了“小心机”。
【典型事例】在一次招商会上，笔者遇见了一个代理某全国知名品牌多年的老经销商王经理，他告诉笔者，他最近正在和厂家“斗智斗勇”。行业形势大好的时候，他代理了该品牌，和厂家一直同甘共苦，甚至长时间以来，都没有代理过同类型的产品。然而也正是因为如此，王经理的公司在调整期也受到了极大的调整，单品牌运作让他生存艰难，但即便如此，他也没有打算更换厂家和品牌。直到去年，王经理的市场出现了大问题，让他实在没有合作下去的勇气。去年5月份开始，王经理发现市场窜货的情况越来越明显，原本和他长期合作的几个客户，也因为价格问题而“闹掰”了。通过调查，王经理发现事情的始作俑者居然是厂家的大区经理，这些窜货行为，居然是在大区经理的默许之下发生的。原因很简单，就是为了业绩。行业调整期以来，王经理的销售情况并不乐观，任务完成起来很艰难，引起了大区经理的不满。然而碍于合同还在有效期内，大区经理开始要起了小心眼，让王经理知难而退。对于这一点，王经理也承认，受行业大环境的影响，公司发展比较艰难，但还不至于到了要被厂家“淘汰”的地步。因此，王经理感到十分气愤，但又没有直接证据，只能忍气吞声，开始物色其他新品牌。也正因为这样，王经理在选新品牌的时候，更加看重企业内部的监管制度和服务质量。
【点评】行业大环境不理想、市场动销慢等行业现实，让很多厂家的大区经理开始变得“急功近利”，不惜牺牲公司长远利益来得到眼前的好业绩，但经销商也是精明的生意人，“你不仁，我不义”，原本融洽的合作只能一拍两散。实际上，越是困难时期，越能增进厂商之间的感情，茅台的“风雨同舟”奖正是此例。因此，厂家大区经理的“心机”是万万不该的。
第二宗罪
见异思迁罪
话说，“人往高处走，水往低处流”。厂家也有权利选择更好、实力更强的经销商合作，但如果踩着老经销商利益来成全其他大商的做法则十分不可取，最终只会两败俱伤。
【典型事例】原本以为，厂家的“见异思迁”一般都发生在实力不强的小经销商身上，但山东的某大商李经理今年却得到了厂家这样的“待遇”。酒业黄金期，李经理公司的规模可达2亿元，存当地排名十分靠前，可以说实力雄厚。李经理的公司发展至今，主要是依靠对当地大型商超超强的掌控力。然而成也商超，败也商超。前些年，为了与商超持续合作，做好客情，李经理投入了很大的人力、物力、精力和财力，一直以来的合作都十分稳定，与厂家的合作也很顺畅，因此，调整初期，李经理公司受到的影响并不太大。但今年年初，李经理公司受到了“毁灭性”的打击，厂家通过各种借口收回了其几款商超畅销产品的代理权，统一交由另一个经销商统一供货。据王经理了解，该经销商是在华东区域的商超渠道十分强势，他直接与大型连锁商超签订合作协议，把产品由上至下地进行导入，垄断了华东多地多个经销商的商超渠道，损害了很多经销商的利益。正是这个经销商的介入和厂家的“见异思迁”，王经理不仅失去了原本强势的渠道，以前的投入，包括进店费、条码费、客情费等都成了竹篮打水一场空。李经理感到十分无奈，被迫转向其他渠道，一切“从头开始”。
【点评】行业进入调整期后，经销商，尤其是超商、大商的地位开始凸显，话语权增加，这于经销商而言是一个利好的消息，但也是一个不幸的消息，这意味着厂家将进一步与超、大商深入合作，这样一来也必定会革了一些经销商的“命”，即便是大商也不可幸免。一山更比一山高，经销商必须时刻警惕起来。当然，厂家在加强与超商、大商合作的同时，也应该妥善处理与其他经销商之间的关系。
第三宗罪
不守信用罪
为了与经销商快速达成合作，厂家往往会给经销商更多的承诺，然而这些承诺在很多时候都难以兑现，进而使厂商之间出现了无法跨越的“鸿沟”。
【典型事例】行业调整期之后，河南的林经理代理了某全国性知名品牌的大众酒品牌。由于该产品知名度高，厂家承诺的支持力度和利润都很大，因此，林经理爽快地打了50万货款，同时也邀请了其兄弟公司一起代理。刚开始，一切都十分顺利，厂家的大家风范也表现得淋漓尽致，但由于市场打开速度太慢，厂家的支持也逐渐减少了，很多费用都拖着不报销，让林经理的推广工作停滞不前。同时，由于市场不稳定，该厂家的大区经理也存频繁更换，一个大区经理一个做法，林经理的市场推广工作难上加难。厂家难以兑现承诺，再加上大区经理的频繁更换，让林经理毫无安全感。
【点评】厂家的“不守信用”在很多时候都会出现，这也是经销商抱怨的最常见的厂商关系的问题。即便在招商难的调整期，很多厂家仍旧以高支持来吸引经销商，尽管很多经销商会选择相信，但效果大不如前。因此，新常态下，厂家一定要言出必行，行出必果，才能获得经销商真正的信任。
第四宗罪
过分“扶持”罪
厂家“保姆式”的服务和合作模式曾经被许多经销商所认可，但近几年来，这种模式也出现了一些弊端，让经销商们开始想逃离。
【典型案例】河南的袁经理是当地的大商之一，其之所以有今天的成就，离不开厂家的支持和帮助。原本袁经理对厂家有“感恩”之心，打算不离不弃，但最近厂家的一些行为让他有了新的想法。今年年初，为了减少经营风险，袁经理打算实现多元化转型，引进新的大众化产品，但这一想法还没成行，很快被厂家所阻止。为了不让袁经理代理该产品，厂家软硬兼施，先是试探性的阻止，然后借口减少对袁经理的支持，最后发现阻止不了，竟对袁经理的业务团队下手。由于袁经理过去的业务团队一直和厂家派来的业务人员一起开拓市场，因此，彼此联系很密切，为了阻止袁经理引进新产品，厂家业务人员以挖走其业务团队作为威胁，让袁经理左右为难。厂家过去的“扶持”，让他们养成了插手经销商内部事务的习惯，袁经理因此也开始淡化与该厂家的合作。
【点评】于经销商而言，有了厂家的帮助和扶持，自己的成长速度也会加快，但是厂家的过分干预，也会让他们反感和逃离。于厂家而言，希望经销商成长，成为自己的左膀右臂，但又担心他们过于强大，脱离控制。因此，厂家的出发点是好的，但问题总出现在执行层面和后期的应对上。要避免出现陷入两难境地，厂商之间要深入合作，形成利益共同体，这样才能真正同甘共苦。
第五宗罪
霸道罪
厂商之间，无论是过去、现在还是未来，厂家都占相对强势的地位，因此，在厂商合作的过程中，厂家尤其是其大区经理都感觉自己比经销商更高一层，也因此出现了很多矛盾。
【典型案例】前段时间，河北的周经理告诉笔者他刚放弃了一个全国性二线品牌，不是因为产品不好卖，而是因为厂家十分难对付。从前年开始，为了完成厂家给大区经理压的任务，大区经理开始违背合同，进行渠道扁平化，损害了其原本的利益。对于厂家的这种行为，周经理表示还可以忍受和理解。但正是由于他的容忍，厂家的大区经理开始变本加厉，时不时地提各种要求，过年过节时，还暗示自己送礼物。去年下半年，厂家推出了一个新产品，但招商效果一般，于是厂家开始了拥绑策略，强行要求经销商代理，占用了周经理的资金和仓库。最后，周经理无奈放弃了该产品的代理。
【点评】于很多厂家而言，经销商都是被管理的对象，因此，在很多时候，厂家对经销商都比较“霸道”，其业务经理更是如此。但如今时代变了，经销商的地位提高，以往的“家长制”管理不再适应市场，厂家必须把经销商当做合作伙伴，既不能抬太高，也不能降太低。笔者之前曾听说一个与以上案例的反例，某厂家为了帮助其大户过生日，极尽所能地哄该经销商开心，笔者认为这种做法也不值得提倡，厂商之间的关系必须保持平衡状态，一旦失衡，问题就会逐渐凸显。
如何运作互联网小酒？
在行业调整期，小酒成为了很多酒企关注的品类，其实这并不难理解，现在是大众酒高速发展的时期，再加上消费者饮酒量降低，年轻消费群体也在崛起，小容量的产品正好能满足这部分消费者的需求。现在的问题是，小酒在市场中的竞争也十分激烈，开发一款新的产品后，很难在较短的时间内在传统渠道中胜出，而太茅小酒利用互联网渠道，在市场中走出了一条“不寻常”的路。
调研市场，发现小酒机会
近年来，各个酒厂都在寻找新的商业机会，我们公司也不例外，在开发产品之前，我们先做了充分的调研工作，最后发现有三个切入点。第一，中产阶层正在崛起，消费者的购买能力在增强，有品质的产品可以将其锁定为目标客户；第二，现今移动互联网的发展十分迅猛，这可以成为产品的一个渠道入口；第三，小酒虽然在市场上盛行，但是互联网小酒在白酒市场里是空白点。基于以上三个原因，我们公司打算运作一款中产者专属的互联网小酒——太茅小酒，规格为四两装。纽约时报曾经报道：中国中产阶级崛起是当代最伟大的事件。在过去的15年到20年中国中产阶级人数从微乎其微增长到如今的3亿人，今后10年还将增长到7亿或8亿人。在今年的股东大会上，巴菲特明确指出：“中国中产者6年达到6个亿，消费能力世界第二，成长性世界第一”。所以我们目标用户锁定了中产者。有了用户定位，我们就知道用户的审美是什么样的了，时尚、品质、平价的产品才是中产者的真实需求，所以我们就知道包装怎么设计，酒体选什么样的了。最终产品选取优级酱香酒，有差异化的瓶身及秦砖汉瓦外包装。在产品的命名上，我们也费了很大的心思，最后以《易经》的主要内容“上”“止”“正”作为三款系列产品的名称。
在产品的运作模式方面，我们通过调研市场、分析数据、了解趋势，最终将这个“点”定在了用互联网实现“用户向工厂直接订购小酒”的方案。为什么会采取这种模式？传统的酒水代理模式是由厂家——经销商——分销商——消费者，这当中会产生很多的费用，比如出厂价为40元／斤的酒，到用户手中的价格是200元／斤，也就是说，传统四级代理商模式使得产品从工厂到用户之间产生三分之二的渠道成本，直接导致价格被层层拉高，最终导致消费者以虚高的价格买到产品，在互联网时代这样的模式对用户是不公平的。传统代理模式对于我们这样的初创品牌根本行不通，我们只能守正出奇，做颠覆传统模式的先行者，所以我们基于移动互联网技术，采用C2F(Customer-to-Factory)方式组织生产，砍掉中间流通环节高达三分之二的渠道成本，产品从用户到工厂“零”距离。这样既可以节约成本，也可以令公司直接掌握消费者的大数据，这对我们来说是非常重要的资源。
集中造势，促进产品销售
有了产品，我们就要进入产品的宣传和销售阶段。如今，市场上可选择的品牌非常多，而一款缺乏知名度的产品很难打动消费者的心，对于一款互联网产品来说，品牌打造更是重中之重。
去年，我们参加了2014年“i代言”和京东联合举办的轻众筹大赛，期间我们充分利用社群力量进行传播获取支持，在互联网圈子里有了一定的知名度，为后续发展奠定了基础。最后在4000多种商品中太茅小酒获得综合排名第四名，生鲜类第一名。接下来，就是寻找产品的核心消费群体，第一拨消费者必须是那些知名度高的人士，他们对其他消费者具有带动作用。对此，我们也做了大量的工作。“太茅小酒”的第一位种子用户是联合国世卫组织西太平洋的主任申英秀博士。接下来就被比利时围王菲利普、联合国世卫组织及欧洲5国驻华大使、多名一线著名导演和演员收藏。这些都为我们积累了一定的人气和口碑，这就到了产品真正面对普通消费者的时刻，之后，秉承着用户到工厂零距离的信念，我们通过朋友圈引爆、分享优惠券、好友口碑传播等手段，开始大面积地在互联网上展开推广。幸运的是，当天下午便迎来了第一位收货地址写着石家庄的用户，为了给予用户更好的体验，给产品带来口碑传播，于是我亲自带着小酒来到了石家庄，和第一位用户见面之后才知道原来对方是一家快捷酒店的董事长，双方洽谈十分友好，也由此促成了接下来的产品销售。有了这一单生意后，产品的销售逐渐进入顺畅阶段，最终使我们实现了产品直接到用户的销售模式。
