这两年来，各行各业都在惊呼“未来已来”，对于白酒行业的“未来”，既包括新生事物带来的变革，如互联网给经销商带来的机会和挑战，也包括行业如今发生的结构性调整，使经销商不得不面对企业、渠道、消费者等层面的新变化。如果说前几年行业只是不痛不痒地说着“未来已来”的话题，那么现如今它已经成为了赤裸裸的现实。未来真的已来，经销商该如何应对？
酒企混改来袭，“我”要不要参股？
从去年开始，国家就开始鼓励国有企业进行混合所有制改革，而白酒企业大部分是国有体制，这次改革自然也囊括了有实力的酒企。沱牌已经两次挂牌，希望能够启动混改的步伐，衡水老白干在去年年底就已经迈出了混改的第一步，吸引经销商和员工持股。8月13日，宜宾五粮液股份有限公司发布停牌的重要公告称，公司拟筹划以非公开发行股票方式实施员工持股。在此次公告中，五粮液并未提及经销商持股的相关事宜，但是只要股权改革启动，经销商持股的工作将来也有可能启动。据了解，今年5月29日，白酒大省四川省政府办公厅就发布了《关于促进白酒产业转型升级健康发展的指导意见》，其中就有将积极推进国有企业混合所有制改革，并支持名优白酒企业兼并重组的内容，可见白酒企业混改的步伐将会一直持续。在这样的形势下，经销商的机会和挑战又是什么？
从机会方面来看，经销商有了和酒企更“亲密”接触的机会，也能够更进一步地掌握企业的发展动态，为公司的发展创造了更大的可能性。挑战在于，不是所有的经销商都能获得入股厂家的机会，这是一个互相选择的问题，厂家自然愿意挑选各地的大商，他们渠道广、人脉多，且资金实力雄厚，但是一些中小型经销商在这方面较为缺乏，所以很难得到这样的机会。此外，有机会入股厂家的经销商，也需要慎重做出选择，毕竟一些发展目标不清晰，且实力欠佳的企业在未来发展时也许会遇到问题，与其合作的经销商则同样会受到制约。最重要的是，对于经销商来说，产品是非常重要的，但是与一家企业产生这种深度合作后，其他厂家就不会轻易选择与他们合作，其他厂家会有此担心，这样的经销商是否只是把大部分精力放到自己入股厂家的产品上，对其他的产品关注度不够，毕竟入股厂家发展得好了，自己才能得到更多的利益。总之，经销商在遇到这种入股厂家的机会时，必须权衡各方问题，再做出选择。
据笔者了解，很多经销商对于入股厂家都是持乐观态度的，他们认为这是非常好的一个机会，如果遇到了，就应该把握住。比如当初衡水老白干股改时，河北一些大商就做出了积极响应。
渠道扁平化，谁“革”了“我”的命？
渠道扁平化的问题并不新鲜，厂家为了使自身利益最大化，往往在一款产品运作起来以后，就会分割原有经销商的销售区域，甚至现在很多厂家都在县级乃至乡镇市场上设立自己的代理商，经销商可以掌控的区域越来越少。在行业形势好的时候，经销商可以不把这当回事，大不了再去代理几款别的产品，或者利润高的产品，但是现在市场竞争如此激烈，一款产品运作起来需要耗费巨大的精力和财力，谁又愿意把自己的蛋糕与其他人分享？
现实就是这么残酷，之于厂家和经销商都如此。厂家为了完成每年的销售任务，他们必须在自己的根据地市场和其他的样板市场上做到渠道精耕，不断下沉渠道，下乡下村的结果就是扁平了原有的经销商，导致经销商遭遇前所未有的市场压力。对于被“革命”的结果，经销商应该听天由命，还是想方设法在其他方面做工作呢？
现在渠道扁平化已经成为大势所趋，就连不少品牌运营商也在做这方面的工作，更何况是厂家。有经销商认为，想要不被厂家扁平，那就自己先做了这项工作。比如说直接掌控县级市场，而不再设立分销商，但是这要求经销商有足够的资金和实力。笔者认为，有的时候自己不强势的渠道被分走也未必是坏事，毕竟经销商也没有办法在弱势的渠道上得到太大的销量，不如将这一个渠道让给其他的经销商。而且对于经销商来说，现在的销售渠道并不止线下，产品的代理机会也变得更加多，可以在其他方面得到运作思路，并不一定非得在一款产品上为难。
“我”适合做平台商吗？
经销商为了增加自己的抗风险能力，在激烈的市场竞争中立足，都在想各种各样的办法。有些经销商意识到了“平台化”的重要性，凭借自己的现有网络、配送体系、销售人员，以及仓储等基础配件，整合了更多的产品和品类，并且由此延伸出更多的服务项目，使自己的商贸公司成为一个综合性的服务平台，其实从最根本的角度来看，他们就是在增加自己的产业链，让公司的项目变得更加丰富，从而强化了自己的竟争力。
比如、浙江商源集团，其就经历了从供应商到平台商的转变过程。近几年来，商源在不断地丰富公司的产品品类，单一的产品已经满足不了市场发展的需求，关键是，企业在和经销商签订合同时，一般会涉及“排他”协议，即经销商不能运作和自己是竟品的产品，这就意味着一个品类或者一个价格带上，经销商拥有的品牌并不多，必须通过丰富的品类来增加公司的产品线。此外，作为一个大型的商贸集团，必须满足不同客户的需求，而简单的产品销售也将不是最终目的，还需要做好其他的服务项目。比如商源开设了商源商学院，培训市场运营及企业管理方面的人才。在渠道方面，除了传统的酒店、商超以及分销商体系外，商源还有久加久连锁店，树立了自己的渠道品牌。
商源公司董事长朱跃明认为，未来的竞争不是某个点上的竞争，物流、资本其中的生产要素会越来越专业化。经销商和厂家需要构建一个生态圈，共赢和共存，还要互补，相互支持，最终形成一个共好的生态圈。
需要注意的是，在公司的平台化改革方面，做得比较好的是各地有实力的大商，而一些中小型经销商并不具备这样的能力，他们更主要的工作是巩固公司的渠道基础，才能在当今形势下起到“健身”的目的。
移动互联如此火爆，“我”应不应加入？
前几年谈论最多的新兴渠道是电商，但是从去年开始，移动互联网的热度超越了电商，成为了现今最热门的话题之一，但是对于移动互联，很多经销商都很迷茫，他们并不知道如何利用这样一个新兴技术手段，或者说是这样一个营销工具。
但谁都不可否认，移动互联是大势所趋，从各个经销商目前进行的情况来看，大部分经销商把移动互联定义为一个平台，主要目的是为了宣传企业形象以及销售的目的。目前，很多经销商公司都有自己的微信公众号，但并不是每家公司都能将其很好地利用起来。如果说移动互联是一种技术手段的话，那么经销商公司是否有专门的技术人员来运作这方面的工作？如果说经销商将其定义为营销工具的话，那么经销商公司又是否有相关的业务团队来运用它呢？总体来说，移动互联目前最大的优势就在于“去中间化”，当中省略了许多的中间环节，也使经销商减少了相关的一些资金投入。既然如此，那么经销商就应该将其更好地利用起来，通过移动互联网，使自己的公司和消费者之间实现最直接的接触。湖北人人大经贸有限公司董事长宋宁针对互联网的问题曾经说过，传统的经销商对互联网不能“抗拒”，最终发展还是要实现移动互联思维与传统渠道的结合。
那么，现实问题是，怎么才能把一个新兴事物和原来传统的渠道结合到一起呢？它们中间需要一个与之相连接的媒介。对于经销商来说，做什么都少不了产品，如果通过产品将互联网和线下相结合，那将是比较完美的办法了。对此，也有不少经销商在做这方面的尝试，他们专门开发了线上产品，在移动互联网上去销售，移动互联讲究的是“短、平、快”，消费者要的是性价比，如果把线下的产品放到互联网上去销售，就很容易造成乱价的现象，利润也得不到保证，不如开发一款专门产品，这样更容易保证各方面的问题。当然，如果线上销售真正火爆以后，这款产品最终还是要“落地”，这就需要经销商的传统渠道来配合了。如今，好像谁只要上游有资源，谁都能在网上运作一款产品，但是线上很难形成太大的规模，真正的销量还需要来自线下，如果在线下没有资源，就需要线上平台商再去招商，那么难度就大大地增加了，而传统的经销商在这方面有足够的优势，他们本来就有线下的资源。在互联网的世界里，产品的销售与传统销售相比是倒置的，因为产品首先面对的是消费者，销售情况不错的话，则有可能进入终端，再到消费者的手中，而以前都是先到终端，再到消费者。当然，这里面省略了经销商在渠道方面的投入，不过这部分资金放到了新兴的移动互联平台上了。
总体来说，移动互联对经销商的资金链也是一大考验，而经销商应该利用自己的优势来做到和这一新生事物的对接，这才是迎接移动互联最好的办法。
联采共销，“我”是不是尝试？
联采其销，顾名思义就是几家经销商联合起来，共同运作一款产品，据笔者了解，目前全国各地的经销商对这个方式都有所尝试，或正在打算尝试。他们认为，这是抱团取暖的一个好方法，利益和风险都可以互相分担，每个人也不需要投入太大的资金，可以说是应对行业调整期的一个好方法。
联采共销的是产品，那么什么样的产品适合以这祥的方式来运作？笔者根据调查了解，认为目前这种方式运作的产品主要包括三大类。第一类，厂家的主线产品。对于厂家的主线产品，很多经销商都希望有代理的机会，因为这样的产品生命力强，厂家投入大，消费者认可度比较高，但是相对其他产品来说，这些产品代理门槛比较高，实力一般的经销商很难得到代理权，不过几家经销商联合起来以后，就降低了代理的难度，也容易和厂家谈条件，争取更多的支持政策。第二类，包销产品。笔者前段时间走访内蒙古市场时了解到，当地有几家大商正在和本地一家酒企谈一款产品的包销政策，这款产品是厂家的自有产品，但是一直以来没有得到厂家的重视，因此在市场上处于不温不火的状态，经销商认为该品牌的影响力不错，在市场上也有较好的口碑，只要舍得投入，完全有运作起来的可能。于是他们联合起来，同厂家谈包销的政策，对于厂家来说，由实力较强的经销商运作并不突出的产品也是一件不错的事情。第三类，共同开发一款产品。相对来说，开发一款产品的费用比较高，因为涉及和供应商、厂家之间的对接，而且没有市场基础的产品，运作起来难度也比较大，好处就在于这样的产品往往利润比较高，一旦运作起来，经销商就会获得可观的收益。
那么，经销商要不要尝试这种模式？有的经销商认为，能够和同行一起运作产品，公司还有精力去做别的产品，这也是不错的办法。但也有持反对意见的经销商认为，考虑到更长远的问题，如果产品运作不起来，就相当于投资失败，要是产品运作成功，厂家很有可能将该品牌回收回去，留给自己去运作，或者分割他们的销售区域，增加更多的经销商来运作，那么他们的利益就会被其他人分享。再加上合伙生意不好做，到底该何去何从呢？
联采供销最终的目的是为了要利益，只要有“利”可图，这场合作才能顺利地开展下去，否则中间会出现很多问题，而这又不免是一种分担风险的较好的方式。在考虑做这个项目时，中间的细节问题需要经销商考虑清楚，包括是否成立一个专门的公司，还是以粗放的形式来运作，中间的利益怎么去分配。笔者相信只要细节考虑清楚，经销商齐心协力运作市场，还是会有一定收获的。
