目前大多数经销商对移动互联的发展，既充满了期待，又有所焦虑。
诚然，经销商其实每时每刻都面临着变化中的环境，转型就应该是永恒的话题，就像我们常说的，创新应该是每个企业与生俱来的使命一样。对于广大酒类经销商来说，转型的最终目的是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。战略管理之父迈克尔·波特(Michael．Porter)曾经说过，“一个企业还有比利润更重要的事情，那就是正确的战略。"波特在这里所说的“利润”指的也是暂时的短期利益，而所谓正确的战略对于经销商来说就是总是在恰当的时候进行了正确的转型。
变革的目的是持续发展，而不是发财
尤其是，对于酒类经销商来说，面临着“三期叠加”这个重大的宏观背景：酒业市场转型期，互联网全面影响期以及渠道转型期。在三期叠加的综合影响下，每个经销商都在重新寻找自己的定位和优势，于是转型这个话题就显得更为迫切。今天笔者将主要在三期叠加这个宏观背景下来探讨经销商的转型问题。
在谈“三个结合”问题时，笔者想先谈谈经销商的经营战略问题，即经销商有必要将自己从业务中适当解放出来，做好经营战略上的研究。发现绝大多数经销商并不重视战略上的研究。而中国分销渠道的变革其实每天都在发生，大多数的变革、变化都是细微的，这就要求经销商必须要有战略的眼光，没有这样的眼光，经销商就不知道自己是怎样发展起来的，也不知道今后怎样走下去。在和经销商的接触中，笔者发现，只有极少数经销商关注于行业发展和宏观经济，从大处着眼研究渠道的变化，当然这基本都是大型经销商所为。
如何将自己从业务中解放出来？那就要从老板变成企业家。老板就是做生意的，企业家则是做事业。做生意的精打细算，各种收支算得太细；做企业的则是看能过细，战略、团队、管理、制度这些东西都是需要投入的，对于未来要想得远一点。做生意是买低卖高，抓机会碰运气；做企业则是战略行为，主要看能力，宜正不宜邪，宜粗不宜细。当你的企业度过艰难的创业期，你做企业的思路和方法必须来一次根本性的转变，这是老板能否变成企业家的转折点。可以说，一个企业的成长都是被其经营者所能达到的思维空间所限制的！一个小公司想要成为大企业，那么就要遵循大的法则，不要把自己看成一个小公司，要着眼于全区域甚至全国市场。
在老板自己转变的同时，自然需要公司内部体制的变革。经销商发展最大的问题是机会性太强，成功难以持续。小糊涂仙、口子窖、金六福、浏阳河、黑土地……包括现在的洋河，这一连串异常光鲜的品牌后面其实还有更多的、更光的经销商。他们曾经造就了几十个、几百个甚至几千个成功的经销商，这些经销商在当时当地都曾经盛极一时，成为经销商队伍中的佼佼者，他们拥有超千万元、甚至亿元的销售额，拥有庞大的终端网络和优秀的业务员队伍。然而，随着他们所代理品牌在当地区域市场的衰退，他们会一下子退出当地一线经销商的位置，规模剧减。在现实市场上，因一个成功的产品而崛起的经销商数不胜数，但是能做到持续成功的实在少之又少。之前，笔者曾经以为这是经销商选品的问题，但后来发现事情并不是这样，因为经销商们都不缺少产品，几乎每一个经销商都有多个，甚至十几个厂家的产品，而且经常更换代理产品。其实问题出在经销商身上，曾经的成功其实只是其所代理品牌的成功，一个畅销产品带动一批经销商成功，这是理所当然的，经销商个人的努力只能算是第二位的。
对于经销商来说，初次成功有个人努力、也有运气，要想把运气变成可持续竞争力，只有在第一桶金的基础上搭建科学、合理的组织架构甚至公司资本结构，然后才能发展。这样的结构至少能确保让公司的经理人能享受到公司发展成果，能把有经验和资源的经理人留住，这样才能用制度确保公司稳定发展，从而把老板个人解放出来。
如何做好“三个结合”？
经销商在自身转型的基础上，要密切注意渠道的演变，具体要做到三个结合。第一个结合是线上和线下的结合，一定要和互联网发展合拍。目前大多数经销商对移动互联的发展，既充满了期待，又有所焦虑。
就笔者看来，虽然大多数商户对电子商务已逐渐由开始的不屑到认可，但更多的还是把思维重点放在如何利用网络竞争上了。比如，如何推出更低廉的价格，更优质的服务，更有甚者只是把这种模式作为营销推广的一个噱头，而很少有经销商真正专注地看待这种大信息时代带来的竞争。经销商必须意识到，随着互联网的持续渗透，已经大大改观了先前消费者与厂商之间的信息不对称的局面。现在的年轻消费者几乎都是互联网的深度用户，在经过短时间的信息搜索和价格比对后，所积累的白酒产品知识甚至往往可能会超过一般的销售经理，这就无疑加大了销售难度。
无论我们如何下沉销售，如何拉近与消费者之间的距离，但有一个现实没有改变，那就是我们并不知道买我们酒的消费者是谁。但借助互联网的大数据营销，经销商可以在一定程度上实现这个“宏伟”目标。比如去商超渠道买酒的消费者到底是什么人？也许现场的导购员对这些消费者有些模糊的了解，但缺少足够的数据支撑。假如我们借助微信来拉近与消费者的距离是不是更好，导购员即使没有卖出去产品，但却获得了消费者的资料，这是一个宝贵的无形资产，有利于今后的数据利用。对于海量的消费者数据来说，这么做会比较慢，但积累到一定程度，这样的数据便可以大显身手。可以说，在每个销售渠道，这种消费者数据收集工作都可以开展。
另一个趋势也值得经销商关注。那就是借助互联网的1919连锁店其实比酒仙网、中酒网这样纯粹的电商渠道发展更有后劲。有人说，1 9 1 9主要靠炒作，但不能否认，即使是炒作也是借助互联网这个平台产生更大效果的。当然我们这里不是说炒作，而是酒类销售的发展大势。有线下直控店的1919发展要比纯粹空中的垂直电商更快，根本原因是有实体店的商家做020加上互联网之后是如虎添翼，而纯粹的电商没有实体店做020是寸步难行，20 1 3年多家020项目折戟充分说明了用一张蓝图去整合别人家的店是多么的困难。
第二个结合是区域与品牌的结合。发展到今天，做大的经销商还是两类，一类是高端名酒经销商，一类是区域强势品牌的经销商，如果结合了这两类产品的代理商那更是无敌于天下了，比如湖北的人人大，既有高端名酒，又有区域的白云边。此外的经销商不能说没有做大的，也有做大的，但有一个特点是发展都不够稳定，比如那些以开发名酒为主营业务的经销商，或者做一些三四线品牌的经销商。这个现象说明了一个经销商发展的“宿命”规律，即经销商的发展必然依托于上游的发展、壮大而壮大，同时经销商只能在自己的区域内发展这就需要经销商扎根于本区域同时与一类品牌相结合，要么是全国一类品牌，要么是本土的一类品牌。
有一个误区需要澄清，在10年前、15年前就不断有人说经销商要打造自己的品牌，可是到今天为止，商贸公司品牌也只是停留在圈子内部，在真正的经销商心目中，依然还是产品品牌为王，所谓的商贸公司品牌依然隐藏在背后。这也从另一个侧面说明了经销商必须紧追上游才能发展。比如某超商做得规模很大，商贸公司品牌也不错，但他们开发的自有品牌却几乎没有销量。
第三个结合是代理与终端的结合。刚才我们说商贸公司品牌打造是异常艰难的，因为没有自己的产品，虽然是提供服务，但这种服务与消费者也没有直接见面，所以想打造品牌非常困难，这时候就需要有第三个结合：和终端结合。酒类连锁店（线上、线下皆可）就是这样能体现商贸公司品牌的连锁店。在2012年之前有大量的经销商都在开设这种连锁店，单这两年关门的也不少，不过这并不意味着这种渠道没有生命力。
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