相比超商的大动作，面对着生死存亡的调整期，作为行业基础力量的中小经销商也在不断“折腾”，主动出击，积极探索创新转型之道。总结这些年中小经销商的“折腾”，可以概括出四个典型的调整路径，即上“山”、下“乡”、跨界多元、联盟合作。
上“山”：构建良好的上游生态，深度合作
【路径解读】行业调整带来阻碍的同时，也为一些中小经销商带来了更多机会，这些机会首先体现在厂商合作的门槛上。过去，规模在1 000万~3000万元的地县级经销商的生存由于实力有限，其大都处于两种状态，一是以代理二三线品牌为主；二是以代理某一全国性品牌为主。无论是哪种状态的经销商，存与厂家的接触中都比较弱势，一方面很难接触到强势品牌，另一方面则无法与厂家深度合作。行业进入调整期后，厂商关系发生了变化，经销商的地位有所上升，有发展潜力的中小经销商也成了厂家合作的对象，因此，经销商上“山”的机会也到了。
【案例】
河北经销商方经理原本是某全国性品牌的县级代理商，2012年以前，该品牌迅速扩张，方经理的公司也得到了快速发展。然而，由于方经理所在的区域较小，相比厂家的其他大客户，方经理的话语权一直都比较小。行业调整期后，受大环境影响，厂家也开始加强与经销商的深度合作，开启了“经销商+销售公司”的模式。由于该模式尚处于尝试阶段，一些强势的经销商并不积极主动，在这样的背景下，方经理借此契机与厂家达成了深度合作，合资成立了销售公司。
尽管方经理认为这是在冒险，但也的确带来了很多便利。方经理不仅得到了厂家更多的资金、费用支持，在产品的操作上也有更大的空间。这样一来，厂商实现了双方利益共享，也增加了彼此的抗风险能力。在厂家大力的支持下，方经理在当地的市场深耕和扩张更加便利，也获得了代理厂家超级产品的机会。
【点评】与上游深度合作是很多经销商在调整期的主要路径之一，除了部分中型经销商，这种情况更多地发生在大商身上，比如衡水老白干核心经销商参股厂家股份、泸州老窖与经销商合作建设河北鹿泉基地等等，这是未来厂商深度合作的模式之一，但也存在一些劣势，如利益分配难，经销商难以实现多品运作等，这些需要双方持续磨合，才能真正达到双赢。
下“乡”：下沉深耕，激发最大潜力
【路径解读】并不是每个中小经销商都有与厂家深度合作的机会和实力。避开不切实际的幻想，一些中小经销商开始加强对下游市场的精耕，充分发挥其本身的优势。随着大众酒时代的来临和消费的不断升级，民酒比名酒更得“人心”，“大众市场”比“官商市场”更有潜力，过去以渠道运作为主的中小经销商也有了更多的机会。
【案例】
从当前乡镇市场的竞争现状来看，其竞争的激烈程度不言而喻。要真正进入乡镇市场，必须要有一个行之有效的模式。原本做团购的山东经销商徐经理在下“乡”过程中颇有心得，他采取的是“1+1+1+2+3"的模式，其中第一个“1"是指一个核心产品，徐经理认为，尽管乡镇消费者对品牌的认知度不高，但一旦对某个品牌形成购买习惯，忠诚度就变得十分高，所以在推广过程中必须确定一个核心产品，集中“占据”乡镇消费者对白酒品牌的认知。第二个“1”是指核心消费领袖，乡镇消费者有较为明显的从 、众心理，尤其对消费领袖有较高的认可度和顺从度，所以要集中攻关。第三个“1”是指主题活动，据徐经理调查，乡镇消费者对促销类主题活动比较关注，定时做主题活动可以起到很好的宣传效果。“2”是指两个规则，即规定时间走规定拜访路线，开发客户在每天规定时间内要建立档案，以便管理。“3”则是指3个重要渠道，即批发部（烟酒店）、餐饮和宴席。通过“1+1+1+2+3”的模式，徐经理不仅培养了业务员较高的执行力，也使其在高压的竞争环境中迅速打开了市场。
【点评】“放低身段，下沉渠道，精耕细作，乡镇掘金”是目前大多数经销商调整转型的方向之一，无论是大商、超商甚 、至厂家都在开发乡镇，这些都无形中加大了经销商开发乡镇的难度。同时，从实际调查的情况来看，乡镇市场虽然广阔，但饮酒潜力并没有想象中那么大，同时开发过程中还会出现各种问题，所以，下“乡”是一个看似容易实则很难的转型方向，这需要经销商在开发操作过程中掌握合适的方法来开发操作。跨界：合作共赢谋出路。
【路径解读】酒类行业环境的不理想，迫使经销商开始寻找新的增长点。在这样的背景下，经销商开始了多元化转型，从而提高盈利能力和抗风险能力。具体来说，包括两个方面的调整，一是品类多元化的调整，比如从去年开始，越来越多的经销商引进了啤酒、特色酒等新产品；二是跨界多元化发展。笔者在走访市场时发现，50%以上的经销商想过或者已经开始在探索跨界发展之路。
【案例】
河南的王经理在当地有三家烟酒店，如果行业形势一直大好，他也将顺着行业趋势走上连锁烟酒店的道路，然而，行业“突如其来”的调整期，让他措手不及，烟酒店的扩张之路变得遥不可及。迫于形势，王经理从去年开始探索跨界发展之路。刚开始，王经理与朋友的洗车行、加油站合作，在洗车行、加油站和烟酒店门口挂上“买酒送洗车保养卡”、“买酒送洗车加油卡”条幅，成功吸引了许多车主的注意。通过这些活动与车主产生了合作后，王经理尝到了甜头，开始了大规模跨界促销，比如与4S店、电器商等合作，实现客户共享，利益共分。此外，随着客户类型的逐渐增多，王经理通过挖掘他们的新需求，在烟酒店附近开了一个美容院，为当下快节奏的白领提供休闲场所，增加客户的同时也增加了与客户的黏性。
【点评】跨界合作最直接的优势是降低经营风险，解决动销问题，这需要经销商有充分的资源才能完成。同时，尽管跨界合作能带来很多益处，但有几点需要注意，一是注意选择合作模式；二是注意解决利润问题；三是最好获得厂家的支持。联盟：抱团取暖，共谋未来。
【路径解读】相比超商和大商，中小经销商的力量相对较小，在个体竞争中处于弱势地位。在“大鱼吃小鱼”的残酷竞争时期，兼并还是被兼并成 了很多中小经销商面临的转型选择，与其坐以待毙，不如主动出击，因此，调整期以来，在许多地区都出现了经销商的联盟体，具体来说，有两种方式，一类是酒商联盟，比如辽宁尚贤酒类商贸公司与当地经销商联合成立的酒商联盟、陕西盛达商贸公司董事长韩龙虎建立的商会等；另一类是多个经销商公司合作成立的大型商贸公司。比如湖州地区，当地的大商大都是多家中型经销商公司的合伙公司。
【案例】
调整期以来，各地酒类联盟纷纷建立起来，有的是为了解决动销问题，有的则是为了解决资金问题。在众多的酒商联盟中，今年9月由1 3家酒类经销商共同建立的江苏玖行玖远贸易公司引起了业内的关注。据了解，这13家酒商在南京市场均拥有一定资源，大都是中型以上经销商，其代理的品牌涵盖了洋河、迎驾、劲酒等。在新成立的公司内，1 3家股东的终端资源均须为新公司所用，同时对于玖行玖远所代理的产品，则采取由新公司专注运营，13家公司辅助运营的方式进行。而新公司在运营方面，完全采用厂家操作思维，做好推广、营销等各方面工作，分销商负责配送。此外，玖行玖远公司也制定了三年规划：2016年全力打造出一款核心酒类大单品，并择机在江苏省内各地级市设立独立法人机制的二级公司，同时实施多品牌多品项整合运营战略0 2017年争取引入大型财团战略投资，为实现江苏玖行玖远贸易公司2018年在新三板上市的目标奠定基础。
【点评】许多地区，尤其是江浙一带，近几年来经销商合作成立商贸股份公司的案例不在少数，但类似玖行玖远公司由1 3家公司组成的并不多。就目前来看，1 3家公司合作成立公司可以达到资源共享、利益共分、风险共担的效果，但长久来看，仍旧有许多问题需要解决，比如利润分配、区域协调等。
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