曲喆_领军功臣

　　2008年8月8日，北京。

　　在盛大的奥运开幕式庆功宴上，国际奥委会主席罗格与各国元首举杯欢聚。他在这全球瞩目的时刻为中国葡萄酒界留下了一段难忘的佳话，他说：“我从这杯长城葡萄酒中品到了世界的味道……”

　　这浓郁的酒香背后，既浓缩着一部民族葡萄酒的复兴史，也折射着一个国际化、专业化卓越团队的睿智与执着，而这个团队的灵魂人物便是中粮集团总裁助理、中国食品有限公司总经理（简称中国食品）兼中粮酒业有限公司（简称中粮酒业）董事长曲喆。

　　2001年，世界贸易组织在卡塔尔首都多哈正式通过中国成为WTO成员国。这标志着中国从此融入全球经济循环之中。也就是这一年，曲喆开始酝酿旗下长城葡萄酒品牌整合，这场被称为“影响中国葡萄酒界走向”的大戏由此拉开帷幕。

　　一沙一世界，先机往往蕴藏在见微知著之中。表面上看，一个品牌的整合与一个国家的抉择只是极为巧合地跨过同一个时间的门槛，但擅于辨风识水的曲喆，已听到了来自葡萄酒全球化竞争的涛声。

　　改革开放之初，面对中国葡萄酒产业整体落后于欧美的现状，全球500强企业中粮集团首家相继在河北沙城、河北昌黎、山东烟台三大葡萄黄金产地投资建厂，严格按照国际葡萄酒酿造标准生产长城品牌葡萄酒，他们酿造的中国第一瓶干白、第一瓶干红、第一瓶起泡葡萄酒拉开了国产葡萄酒正规化的序幕。

　　20世纪末期，三大生产长城葡萄酒的企业在中国葡萄酒界各领风骚，其市场份额总和名列行业首位，但由于过去形成的三家分头经营的局面，使品牌分割的现象也随之出现。销售各自为政、内部无序竞争、左手打右手的内耗，造成资源浪费，限制了长城葡萄酒作为强势品牌的应有效应。与此同时，中粮集团与三大生产厂复杂的产权结构，也影响了中粮集团对长城品牌的控制力。除昌黎的生产厂外，其余两家酒厂皆为合资企业，各自的管理思路出现了不同版本。

　　2000年，曲喆接任中粮酒业总经理，他决心以国际经营理念实施专业化管理，为品牌升级再创新优势。他认为，在过去品牌的培育期，中粮集团作为主体投资人和品牌拥有者的职责主要体现在投资和立项上，而现在到了品牌发展期，就必须要求投资者对品牌的长远发展做出正确的战略规划，建立持久竞争力。

　　而这一整合是牵一发动全身的系统工程，是巩固自身行业领袖地位的一场领跑大提速。涉及品牌整合、资本整合、产品线整合、市场渠道整合及组织架构整合等全方位资源优化。对此，业界仁者见仁、智者见智，既有“整活还是整死”的忧虑，也有“整合是一招决胜妙棋”的赞许。在众说纷纭中，这场品牌变革把曲喆推到了这场震动酒坛的风暴中心，而每一种评论都在考验着曲喆的智慧和勇气。

　　刚到中粮集团工作不久，这位毕业于上海外贸学院的年轻学子，便以务实稳健的风格走进管理层，后来受集团委派，先后到泰国、美国的凤凰城和芝加哥拓展粮油、房地产和金融业务。多年对外投资及贸易经验，使他准确地把握了国内外酒市场的脉搏。

　　21世纪初，面对每年两位数增幅的中国葡萄酒市场，海内外商家无不对其垂涎。在国内，各路资本纷纷涌入，一夜间，新建、扩建葡萄酒企业热火朝天；在国外，随着中国入世后进口葡萄酒关税大幅下调，海外葡萄酒巨头相继入境。长城葡萄酒所面对的是门内有土狼分食、门外有雄狮张望。曲喆从高脚杯里不仅品到了酒香，也闻到了浓浓的火药味。虽然当时长城葡萄酒的市场占有率仍高于竞争对手，但如果五个指头不再攥紧拳头整体出击，就有被各个击破的危险，品牌碎片化的隐忧已初露端倪。

　　佛曰：“骏马见到鞭影，不用扬鞭自奋蹄。”曲喆面对自己阵地周围的十面埋伏，不畏山高路远，一马当先提前反击。他的目标是以“大眼界、大整合、大规模、大品牌”的视野来打造中粮酒业美酒荟萃的王国，而整合后的“大长城”则是这个王国的基石。

　　伴着他发出的“统一利润中心、统一品牌形象、统一市场渠道、统一生产管理”的整合指令，一场场战役随之打响。通过与品牌咨询公司合作，统一了长城品牌形象；通过收购沙城、烟台两大葡萄酒厂股权，实现了全资控股，统一了利润中心；通过梳理重建生产、销售两大体系，极大地降低了酿酒成本，提高了销售网络的运营速度，统一了市场渠道和生产管理。整合后的第一年，销售额便实现了40%的大幅增长，相继跨入中国驰名商标、中国葡萄酒标志性品牌行列。2006年，长城以125.87亿元的品牌价值居行业第一强，以绝对优势奠定了其领袖品牌地位。

　　整合之初，曲喆阐明：“长城整合决不是简单的加法而是乘方。”八年后，长城品牌各项指标的几何级数增长印证了他的预言。

　　企业的决策者，既是设计师，也是牧师。设计师就是为企业这艘大船搭建结构和指明航向，牧师就是不断地吸收世界优秀经营成果，形成自身企业文化，讲企业文化的“道”。

　　扮演这两种角色的曲喆，最早提出了“中国葡萄酒产业新洋务运动”的全新理念。他认为，面对欧美葡萄酒兵团和他们身后几百上千年的酒文化底蕴，中国葡萄酒需要发起“求新图强”的储备运动，这和洋务运动具有神似之处。只有从葡萄酒产业链的各个环节上储备有生力量，推动产业升级，才能应对未来竞争。

　　如果把这一论断命名为“曲氏储备运动”，那么他在建构中粮酒业这座品牌大厦时，则精准地把握了“先厚其基，而后求其高”的先贤治世规则。如果只求其“厚”，而无其“高”，就如同建造楼房只打地基而不封顶一样，只有二者兼备，才能基业长青。

　　“曲氏储备运动”最具代表性的决策是“酒庄储备、人才储备、产地储备和酒文化储备”，这套重磅组合拳的每个动作对中国葡萄酒界都具有里程碑意义。

　　建立世界级酒庄是他剑指高端的信号。中粮酒业在蓬莱产区经过七年培育成熟了葡萄基地之后，于2004年7月投资亿元建立中粮君顶酒庄。酒庄是世界发达葡萄酒国的主要生产模式，也是中国葡萄酒在全球化竞争中占有优势地位的前提。君顶酒庄的建成，融合了旧世界葡萄酒的传统精湛技艺和新世界葡萄酒的现代酿酒科技，成为东方葡萄酒的典范之作。而经过三十年积累孕育的长城桑干酒庄则体现了“得天者，独厚”的风范。同时，中粮酒业同世界多家知名酒庄联合成立了“世界名庄（中国）俱乐部”，这个以曲喆为理事会主席的权威组织，为中外酒庄交流搭建了平台。

　　如果说酒庄储备在产品层面先人一步，那么中粮酒业与中国农业大学联合成立的长城葡萄酒学院则是在人才层面占领高地。中国农大的食品发酵及葡萄酒科研成果在世界上处于前沿地位，而长城葡萄酒多年来也积累了雄厚的研发能力，二者强强联合，既为中国葡萄酒行业建立了一所MBA级的“黄埔军校”，也为中粮酒业自身人才版本升级提供了孵化器。

　　曲喆认为，品牌国际化是实现市场最大化的战略武器，中国葡萄酒如果在竞争中拥有主动权，必须要拥有强势的品牌文化话语权和品牌国际影响力。2006年，中粮酒业不失时机地赢得了北京2008年奥运会葡萄酒独家供应商资格，使长城品牌在奥运的光环下一跃跨入国际舞台。

　　曲喆“厚其基，求其高”的经营成果不仅得到集团最高首脑的肯定，也在业界引起广泛关注。他与茅台集团、娃哈哈集团的领导人一道被评为“中国食品行业十大影响力领袖”以及营销界“金麒麟奖之十大标杆人物”。

　　“中国食品”作为在港上市公司，是一支庞大的舰队，旗下除中粮酒业板块外，还有与其平行的食用油板块、休闲食品板块、饮料板块及方便面板块，作为这支舰队的指挥官，如果没有独特的管理艺术就难以实现万舰齐发，无法让每个水手全速驶向彼岸。

　　曲喆为舰队指明了三大航向，一是形成优秀的品牌运营能力，推动中国食品品牌及旗下各产品品牌的价值提升，担当行业领导者；二是形成强大的渠道掌控能力，打造专业化营销团队，建立高效开放的渠道网络；三是形成卓越的产品创新能力，以产品持续升级引领消费走向。而为这三大目标保驾护航的则是曲喆一贯倡导的柔性管理。

　　道家主张“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜”。在曲喆的管理字典里，加强领导者自身品格修养和以人为本、让员工与公司共成长的理念是柔性管理的内核。他说：“从深层次看，管理是通过设计和培植一种文化环境来协同和激励人的行为。”他强调：“制度是刚性的，有棱角的，拼接在一起总是有空白和死角，要靠柔性的、深沉的文化来充实，才是成熟的管理模式。”

　　在他营造的职场空间里，60分的能力可以拥有发挥80分的舞台，无论是大胆赋予有潜力员工更大的挑战性职务，还是创造开放、平等的国际化培训机会，无不激励着每个人的创造性和能动性，他的助手对此深有感触地说：“在一个团队里快乐工作是每个人的希望，这能让工作效率提高，难度降低，沟通变得容易，创造力能够发挥到极致。”

　　这种管理的另一种表现形式是对普通员工的“宽”和对中层管理者的“严”，企业里发生任何一件过错，管理者要承担80%的责任，而具体操作者只承担20%责任，反映了权力和责任的统一。

　　早在2004年中粮酒业实施ERP销售系统的动员会上，曲喆曾说：“也许有人会问，长城葡萄酒总体销售业绩已经是行业第一了，为什么还要花这么大的力气来推行这个项目呢？但作为企业的管理者要考虑长远，今年的任务完成了，明年的呢？五年后、十年后、二十年后长城怎么发展？哪个部门如果耽误了软件系统实施的进度，我就首先追究哪个部门领导的责任。”这既让人看到了曲喆在管理上以柔克刚的一面，又体现出他居安思危的敬业品格。

　　学会感恩，懂得欣赏，也是曲喆柔性管理的内涵之一。杜甫曾在动乱年代写过“烽火连三月，家书抵万金。”曲喆也曾怀着一腔牵挂写过一封“家书”：

　　“中国食品有限公司在川的同事们：5月12日惊悉四川汶川县及相关地区发生7.8级强烈地震，公司领导和全体员工心情十分悲痛！在川同事们的安危牵动着我们的心……你们每个人都是中国食品大家庭中的一员，是我们的亲人，在灾害和困难出现的时刻，公司将不遗余力地汇集全公司力量，对受灾地区的亲人提供帮助，公司愿与你们一同共度难关……”这也许是中国企业界管理者之中最先送上的心灵鸡汤。

　　韦尔奇曾说：“把一群人有机地结合起来，给这个集体注入精神和生命，并树立明确的挑战目标，不断赢得胜利，是一个领导者的首要任务。”曲喆的“以品格为重，虽柔必强”的带兵方略，深刻体现了管理大师的精髓，他和他强大的团队在超越中不断创造着奇迹。

　　2008年2月28日，曲喆与来访的美国纳帕谷酒庄协会负责人David Metzne就葡萄酒市场走势交换了意见。David Metzne希望通过会谈增进相互了解，促进合作，期盼中国食品旗下的长城葡萄酒能更多地销往美国市场。

　　美国纳帕山谷是全球著名的葡萄酒圣地之一，David Metzne投来的橄榄枝对中国食品具有标志性意义，美酒之间没有距离，长城葡萄酒已被David Metzne视为“中国风格的代表”。

　　然而，面对杯中流光溢彩的长城佳酿，今天的人们很难想到，在三十年前的数次外国元首访华国宴上，因中国正宗葡萄酒酿造处于空白而遗憾缺席，三十年后，曲喆执掌的美酒品牌，在全球欢聚的北京奥运盛宴上，被国际奥委会主席罗格打出了最高分。

　　古人云：“先谋者，不败。”当海内外爱酒人沉浸于中国食品旗下的经典美酒之中，不仅会领略到从未有过的个性化、高品位体验，同时也会从酒中品出一个品牌管理者的智慧，这种智慧和陈年美酒一样，散发着厚积薄发的耀眼光芒。

　　1986.07-1993.09，中粮总公司粮谷部职员；

　　1994.01-1997.01，担任中国玉米联营公司进口部总经理；

　　1997.01-1999.04，担任BNU公司副总经理；

　　1999.04-2000.08，担任中粮金融资本公司总经理；

　　2000.08-2001.02，担任中国食品（北京）公司战略营销部总经理（兼）；

　　2001.02-2003.03，担任中粮国际（北京）酒业部总经理；

　　2003.03至今，担任中粮集团总裁助理；

　　2004.01-2006.03，担任中粮国际（北京）有限公司副总经理（兼）；

　　2006.03-2007.03，担任中粮国际（北京）有限公司总经理（兼）；

　　2007-2011，中粮集团有限公司总裁助理兼中国食品（上市）公司董事总经理；

　　2011-2012，中华人民共和国驻南非共和国大使馆公使；

　　2012年至今中华人民共和国驻爱沙尼亚共和国特命全权大使。