邹开良_领军功臣

　　随着中美《上海公报》的签署，随着周恩来和尼克松两位巨人用茅台酒碰杯，茅台酒的芳名在国际上广为传播，茅台酒的订购货量与日俱增，茅台酒供不应求。但是，茅台酒厂的状况，却与其国际形象相差甚远。1915年，茅台酒获巴拿马万国博览会金奖，酒厂却一直持续着传统的手工作坊式生产，到20世纪70年代，虽然有所扩大，但其厂房破旧拥挤，生产设施简陋，管理原始落后，信息闭塞，环境脏乱，工人劳动强度大。

　　为满足国际国内市场的需要，大力推进国酒事业的发展，贵州省委决定物色一个德才兼备、同地方政府关系密切的干部到茅台酒厂去充实和加强领导班子。邹开良被相中了。从那以后，他的命运就和茅台酒厂的命运紧紧联系在一起。

　　到1977年，茅台酒厂的亏损已持续了16个年头。1978年省工业厅给茅台酒厂下了“最后通牒”：茅台酒厂必须扭转亏损局面。在此之前，省委调整了厂领导班子。新环境使邹开良的治厂才华第一次走出亏损泥潭，产量突破7吨大关，实现利润6.5万元。数字虽小，可这是连续亏损16年后的第一次赢利。1980年，邹开良升任茅台酒厂厂长，这一年茅台酒厂上缴利润72.4万元，以后年年增长，到1983年年上缴利润达250.6万元。

　　1985年初，茅台酒厂面临一场严峻的考验。随着市场经济的兴起，中、高档酒一时走俏，赤水河畔一下子冒出近百家小酒厂，他们纷纷高薪聘请茅台酒厂的酒师，呼啦啦约四分之一的酒师离开了企业，剩下的人中有的还悄悄在外兼职。而此时的茅台酒厂虽然名气很大，但职工待遇低，福利差，不少人还住在漏雨的油毛毡盖顶的房子里。人心涣散，一线工人有的请病假，有的不请假也外出，全场劳动纪律松弛，服务质量下降，职工思想出现混乱。到三月份，共欠产104吨，比上年同期减产103吨，茅台酒生产受到严重威胁。

　　在此危难之际，邹开良再次受命担任茅台酒厂厂长、党委书记和扩建工程指挥长，执掌“三军”帅印。邹开良带领新的领导班子，一个车间一个车间去听取意见，一个班组一个班组去做调查，结合自己多年的经验和掌握的情况，认真分析人心涣散的原因。很快，理清了状况制定了对策：从加强职工的思想教育人手，整顿生产秩序，加强全员管理，狠抓服务，搞好职工福利，力扭生产颓势。

　　天道酬勤。1985年全年茅台酒生产，不但弥补了年初的缺口，还超产66吨，上缴利润576．99万元，在上年的基础上翻了一番。这年，茅台酒荣获了巴黎国际美食及旅游委员会颁发的国际商品“金桂叶”奖——这是茅台酒建国后荣获的第一个国际金奖。

　　茅台酒在邹开良的率领下，抓住、抓紧“七五”计划、“八五”计划的大好时机，乘改革劲风，靠先进技术与企业管理升级，重塑企业形象。他深知茅台酒质量的重要性，决不蛮来。他和各方面科技人员经过反复研究科学分析，得出技术改造和采用先进设备不会影响质量的结论后开始大干。检测设备，提高检测手段。”长期存酿”、“精心勾兑”的传统工艺，已由完全的人工管理逐渐转变为科学化、现代化管理，把理化检测与感官品尝紧密结合，确保茅台酒质量的稳步上升。1994年，茅台酒一次性通过了长城（天津）质量认证中心审核认定，取得了进军国际市场的通行证。

　　到1995年，累计实现利税12.3亿元，为国家创汇近亿元。资产总值由1951年的10万元增加到15亿多元，增长超过1.5万倍；茅台酒产量从建厂时的75吨发展到4000多吨，增长55倍多；职工年人均收入1990年以前不到三千元，1995年已逾万元。茅台酒厂继1987年获贵州先进企业、国家二级企业；1991年跨入国家一级企业后，1994年又获全国优秀企业金马奖，并升格为国家特大型企业；1995年第五十届中国统计大会上获“中国酒业大王”的称号，并连续获得按利税总额排序的“中国饮料行业十强企业”、“中国脊梁”五百家企业、“中国最优五百强企业”等殊荣。茅台酒从建国到1995年已12次荣获国际金奖（均是邹开良主持全面工作期间所得），在国家历届白酒评比中均名列榜首，连续获得酒类产品“中国驰名商标第一名”、“费者购物首选优质产品”、“消费者满意产品”、“中国白酒王中王”等称号。

　　邹开良和他的班子，总是适时地向全厂提出奋斗目标的激励口号。他们先后提出“我爱茅台、为国争光”的企业精神；“一品为主，多品开发；一业为主，多种经营；一厂多制，全面发展”的发展战略；“以质量求生生存，求效益，求发展”的指导思想；“以质求存，以人为本，继承创新”的管理思想；“质量是本，营销是根”的经营思想；“永保一流产品，争刨一流管理，实现一流效益，建设一流风貌”的目标；“自出难题，自找麻烦，自讨苦吃，自加压力”的“四自”精神。

　　1985年，是茅台酒厂求辉煌发展之始。这一年，中央派海军副司令员周仁杰将军来茅台酒厂视察，听了汇报后，将茅台酒厂的改革方案反映到国务院，为茅台酒争得了发展的优惠条件。邹开良要的政策是：茅台酒厂完成国家计划任务后多余的部分，由茅台酒厂自主掌管，直接进入市场，换取资金。

　　1989年，邹开良和茅台酒厂又经受了一场严峻的考验。一向是“好酒不怕巷子深”、“皇帝女儿不愁嫁”的茅台酒，由于国家紧缩银根，加上体制的改革，商业部、外贸部不再统购包销按计划生产茅台酒了，茅台酒厂仓库爆满，流通受阻，资金严重匮乏。为此，他向领导部门争取了经营权，花大力气开拓市场，拓宽原料、能源和资金渠道。以他和几位厂领导为首的促销队伍，日夜兼程奔赴全国各地，在北京、上海、广州和一些沿海城市建立了21个茅台酒销售点，采取保价销售策略，让各经销商的利润得到保证。同时，向上力争外销权，开辟自销出口的外贸新渠道，使产品打入苏联、韩国和我国台湾地区。这一年，茅台酒厂销售突破了一亿元大关，创下了有史以来最好的效益。

　　邓小平同志南巡讲话以后，邹开良及时组织领导班子进行认真的讨论，统一思想，本着不唯书，不唯上，只唯实的精神，制定了“一品为主，多品开发；一业为主，多种经营；一厂多制，全面发展；产、供、销，内、外贸，旅游一体化”的发展战略思想。在此思想指导下，他们先后开发了贵州醇、茅台威士忌、茅台女儿王酒等新品种；与香港、新加坡和国内外有关公司合作兴办了一批企业，在广州、深圳、珠海、海南、上海、厦门、贵阳等地建立了26家公司；在完成第六个五年计划期间1200吨填平补齐工程，第七个五年计划期间800吨扩改建工程的基础上，又在第八个五年计划期间上马2000吨的扩改建工程。并果断地采取“人退我进”的战略，保证了2000吨扩改建工程的顺利进行和茅台酒的产销两旺。

　　1989年，美国一家公司按其当局规定，提出用500毫升规格代替五百克规格的茅台酒包装，否则酒就不能进入美国市场。邹开良立即布置生产部门改革包装。谁料此项工程刚进行，这家公司又要求改500毫升为375毫升包装，而且只订440箱。大家都觉得这是赔本的买卖，邹开良却认为先拿下市场，在创造利润不迟。事情的结局却正如邹开良所料，1990年这家公司订了4400箱茅台酒，1991年增加到5000箱，今天茅台人回头看，无不为邹开良的高瞻远瞩叫绝称奇。

　　人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素。邹开良身体力行，努力发挥职工的智慧和潜能，提高职工的思想素质，培养职工主人翁精神。他1980年提出了“要发财，首先发人才”的口号；1985年又提出了“以人为本”的人才战略。他始终坚持抓生产从思想政治工作入手，抓思想政治工作从生产实际出发。把职工情绪视为第一信号，把人的工作作为第一道工序，真正做到企业的管理以人为中心，始之于人，形成了有“茅台特色”的思想政治工作管理办法。

　　对于职工，首先让他们知道追求符合厂子发展的目标，鼓励并促使职工成才。除正面教育，适时地用振奋人心的口号激励职工外，还加强职工政治理论的学习，坚持不懈地抓党的路线、方针和政策的学习。另外，就是为职工办实事。邹开良认为，关心职工生活是无声的思想政治工作。厂里先后建了40多栋职工住房，使人均住房从1987年的3.4平方米增加到1995年的20多平方米；提高职工福利，每年都组织人力到外地调购优质大米、面粉、水果、饮料等发给职工；要求厂里各级领导、职工生病、婚嫁、丧事必须到访，及时送去组织的温暖。这大大增强了企业的向心力、凝聚力，使“厂兴者我功，厂衰是我过”的主人翁精神大大发扬。

　　“用人如器，各取所长，着眼其特点，扬长避短，则能使之，使智者近其谋，勇者竭其力，信者效其忠”，这是邹开良开发人才、使用人才的指导思想。因此，茅台酒形成了刚柔相济，各有特色，互为补充的团结战斗的强有力的领导班子。在工作中，邹开良注意开发培养有实践经验的年轻干部。先后投资200多万元，选送一批中层干部，管理人员和职工到省内外大中专院校深造，以自办职校、业余党校等各种形式对在职人员进行政治、文化、专业技术、业务技能和管理等方面的培训。

　　邹开良，他没有耀眼的文凭，全凭自己的“三学”（无一事不学、无一时不学、无一处不学）精神，在实践中摔打、锤炼、升华自己，靠坚强的毅力和坚定的人生追求去完善、丰富自己，为国酒事业的辉煌献上自己全部精力。

　　1973年调到贵州茅台酒厂工作，先后任厂革委会副主任、党委常委、副厂长、厂党委副书记、厂长、书记（正厅级），茅台酒厂第七个五年计划、第八个五年计划期间扩改建工程指挥长。

　　1997年任中国贵州茅台酒厂（集团）有限责任公司党委书记。同时担任中共贵州省第六届、第七届党代表，贵州第七届，第八届人民代表大会代表及省人大常委会财经委员会、代表工作委员会委员，全国第七届、第八届、第九届人民代表大会代表、中国企业家协会副会长，贵州省企业家协会、贵州省企业联合会副会长，中国酒文化协会副理事长。