金志国_领军功臣

　　2001年8月29日，青岛啤酒董事会一纸任命，金志国一下被推到前台，出任青岛啤酒股份有限公司总裁。由此刻起，青岛啤酒的战略计划开始由彭作义时期的“做大做强”变成了“做强做大”，看似不经意的顺序调换，却反映出青啤战略由“外部扩张”向“内部整合”的重大转型。青岛啤酒谋略整合全局至此开始。

　　“啤酒作为传统行业，不应该是一个变两个、两个变四个的快速裂变过程，那样跨越式的发展早晚要摔倒，抓住机会可以跳一步，但是持续地跳肯定摔倒，能力和规模的扩张一定要同步，它不应该有大起大落。它一定是有合理的东西做支撑，这就是传统行业的规律。”金志国认为一个企业若在短时间内规模扩大了2～3倍，以前的经营理论必然不能再适应企业的发展，为了永续经营和更健康地发展，这个企业就要对自己的环境、使命、核心竞争力反复提出疑问，对发展中的风险和危机进行思考。

　　金志国的辩证思维是他擅长谋略的根本，他的战略蓝图——在充分的准备工作后，发力加速向前。开始，他针对整个市场形势，了解自己的实际情况，关闭了部分不盈利的工厂，给很多人留下了悬念。通过内部整合、市场整合、品牌整合等一系列的调整，青啤市场运作能力、管理能力、员工素质都有很大提升，无论在市场开拓方面，还是生产运营管理方面都有足够能力支撑企业的高速发展，整合已经给青啤奠定了比较深厚的基础。

　　在整个变革过程中，金志国的角色是设计师和布道者，按照他的构想和实施意图，深度整合与组织变革在平稳推进中。2002年，青啤与美国AB公司结盟，对青岛啤酒而言，引进资本的同时，更重要的是把AB公司的市场营销经验，先进的生产技术，现代化的企业管理机制也一并引进了青啤，加速青岛啤酒国际化进程。AB，是一匹狼，毋庸置疑！金志国说，与狼共舞，自己也要成为一匹狼，狼群的实力比孤狼要强得多。在这一年中，青岛啤酒不仅顺利地继续他的整合过程，还进行了两起大的并购。在取得市场成功后顺利建厂台湾，青岛啤酒进一步加快了海外扩张的步伐。

　　金志国对青啤这几年的整合这样理解，“青岛啤酒这几年来，通过前一轮的扩张再进入到整合，我们在整合的过程中实际上也在进行扩张，整合的是资源，扩张的是能力。”

　　5年后，青岛啤酒一改低调姿态，显得活跃异常，毫不畏惧地展示自己的进取之心。2007年2月12日，青岛啤酒第三有限公司年产40万千升啤酒项目一期20万千升项目开工建设；4月23日，青岛啤酒二厂“新增20万千升扩建项目”竣工，投产后青啤二厂的产能将达到45万千升，成为青岛啤酒公司生产能力最大的工厂；4月24日济南新建年产啤酒40万千升的生产项目一期30万千升项目开工奠基，年底投产；2007年底，青岛啤酒（徐州）彭城有限公司搬迁新建一期20万千升的项目也将预计投产，在4月19日结束的青啤董事会上又批准了青岛啤酒（日照）有限公司年产啤酒22万千升搬迁项目和四川成都新建年产啤酒20万千升（一期10万千升）生产基地项目。

　　青岛啤酒五年积累功力深厚，总裁金志国在谈到新一轮的扩张时这样表示，“通过5年的整合，青岛啤酒经营能力大大提高，所以新一轮增长是必然的，任何一个企业不能永远的扩张，也不可能永远的整合。整合和扩张是在交替的，在整合积聚力量之后，青啤会步入一个整合与扩张并举的时期。青岛啤酒作为中国知名啤酒品牌、在世界上具有影响力的品牌，有责任保持和发展在全国的领先地位，这也是青岛啤酒每个员工的历史责任。随着整合的深入，青岛啤酒强身健体，相信新一轮的扩张，能力会更强，速度会更快。未来三年是青岛啤酒飞速发展的三年，做中国啤酒行业的领导者，做国际市场开拓者的战略模式定位让青岛啤酒坚定的迈出了二次扩张的步伐。”

　　提到青啤的创新，金志国显得很自信，因为最近几年青岛啤酒无论在技术、管理、营销等方面，都有令同行艳羡的突破。

　　几年来，青啤的产销量由2001年251万千升增加到2006年的454万千升，同比增长81%;销售收入由2001年的52.7亿元增加到2006年的116.7亿元，同比增长121%；利润总额从2001年的1.8亿元增长到2006年的6.15亿元，同比增长242%；品牌价值从2001年的67.1亿元增加到2006年的224.73亿元人民币，同比增长234.9%，目前以青岛、汉斯等为代表的公司前六大品牌销量占总销量的75%，品牌优化和产品结构调整效果明显。由此，青岛啤酒进入了国际啤酒企业前八强的行列，国际化道路也越发清晰。这些基于战略调整带动经济指标的裂变式增长与金志国上任后实施的一系列创新举措密不可分的，他带领着青岛啤酒以科学发展的理念，及时且富有前瞻性的提出了由“做大做强”向“做强做大”的战略转变，防范了企业由于快速扩张带来的经营风险，取得了上述经济效益。

　　在技术创新方面，他带领企业快速发展的同时，大力发展循环经济。组织成员遵循“减量化、再使用、资源化”的3R原则，结合青啤自身生产物料消耗的特点，充分开展内部挖潜，积极开发应用节能技术、清洁生产工艺、废料回收再利用等技术，使青岛啤酒的循环经济工作走在全国啤酒行业的前列，成为青岛市首家通过清洁生产审核的企业，同时被国家清洁生产中心授予“清洁生产审核示范企业”称号。2003年初被推荐为市循环经济试点企业。2004年8月被授予山东省清洁生产示范企业称号。同时还多次获得山东省资源节约综合利用先进企业、花园式单位、青岛市资源节约型企业、青岛市绿色企业等荣誉称号。

　　基于在循环经济方面做出的突出贡献，2006年青啤公司啤酒产量同比增长12%，生产总值实现110亿元，同比增长12%，其中，节能降耗实现价值7000多万元，废弃物综合利用价值约1.8亿元。综合能耗同比下降6%，污染物排放总量下降10%。

　　青岛啤酒的高效低耗酿造技术陆续推广三年，在没有增加设备投资的情况下，为青啤增加利税18.97亿元，增加产量212万吨，相当于10个20万吨啤酒厂的产量。

　　在管理创新方面，青岛啤酒引入关键过程控制点回顾(CPCPR)方法，将价值链上的各个环节逐一“打开”，进行彻底的筛查和剖析，找到影响运营效率和成本的关键因素，运用集体智慧对问题点提出解决方案，完善和提高整体运作效率，降低了成本形成新的利润源。

　　在营销创新方面，金志国在体验经济的大背景下，提出了“三位一体”的营销模式。结合体育营销，公司组织了许多特色的事件营销活动，如“观球论英雄”、“2006中网公开赛”、“我是冠军”、“四川味道”、“厦门马拉松”、“梦想彭城”、“上海九子大赛”、“好运北京2006青岛国际帆船赛”、“大篷车”路演等一系列事件活动。将品牌传播、消费者体验和产品销售三种手段有机结合。“三位一体”理论，第一次将“体验”提升到了理论的高度，成为中国营销界的一大理论突破。

　　金志国带领下的青啤公司在大力发展青岛啤酒的同时，也热衷于社会公益事业，1998年，洪水肆虐。公司连夜奋战，赶制出价值1100万元的青岛啤酒慰问前线将士；2003年，“非典”袭来，青啤公司捐款100万元，职工自愿捐款超过12万元，与全国人民一道共抗“非典”；向“中国儿童慈善活动日”捐款50万元；向新疆齐勒乌泽克乡中学捐款50万元；向青岛市教师节表彰大会捐款72万元……

　　另外，金志国认为责任对于青啤是一项长期坚持的行动。青岛啤酒每年投入100万元作为“青岛市爱心基金”帮助弱势群体；每年赞助青岛市青年志愿者10万元赴贵州进行智力扶贫，并主动接收志愿者到公司工作；每年向青岛市贫困残疾人安居工程捐款数十万元，累计数百万；每年叁加青岛市慈善一日捐活动，每次捐款数十万。

　　在教育支持上，一方面，青岛啤酒大力支持科教、文体和卫生事业。1996年开始拿出200万元设立青岛大学一青啤奖励基金，作为奖学金赞助贫困学生；并发动全体员工捐资赞助希望工程；对西部学校，不但实行捐款，还主动接收参加西部支教的志愿者；多年来，一直赞助山东省轻工业学院和青岛啤酒学校，每年向无锡轻工业学院捐款30万元。另一方面，青岛啤酒还开始了支持教育的另外一种与众不同的方式——将校办工厂纳入供应商体系，支持校办工厂发展。