米学军_领军功臣

　　1990年夏，当米学军听着蝉鸣惬意的走出外经贸大学的校门时，他获得了一份令人羡慕的工作——中国出国人员服务总公司的日语翻译，正是这份工作让这个来自安徽的年轻人有了立足北京的机会。没过多久，因为工作勤奋上进，米学军被提拔为业务科长。1996年米学军思考自己的人生轨迹该铺向何方。与生俱来的一种勇于攀登的冲动却一直在他的心中激荡着。“下海经商”——这个决定于米学军其实并不仅仅是一种冲动的结果，毕业于对外经济贸易大学，在工作岗位上6年的锻炼与积累，足以使他能够识别商海中的宝藏与暗礁。

　　1996年，米学军离开了“铁饭碗”，创立了“北京京业发贸易有限公司”，与人合伙做起了家电外贸生意。因为深谙行业运营知识，再加上稳健勤奋的工作作风，生意做得有生有色。这段经历使米学军有两个收获：一是在资金方面有了一定的积累；二是有了商业操作的实际经验和自己的核心经营团队。

　　1999年，家电外贸生意空间已不大。素有前瞻眼光的米学军开始思考将团队带向何方。在中粮工作的大学学友们，鼓励他进入日渐兴起的葡萄酒领域。向来稳健的米学军并没有盲然应承好友的建议。2000年，他抱着谨慎的态度让司机拿华夏长城去“卖卖试试”，结果葡萄酒市场的良好形势和巨大潜力令他非常兴奋，这种兴奋也让他成为了当年华夏长城经销商排名中的老三。2001年，米学军接手了中粮旗下专业售酒的一家门店——中粮酒屋，同时成立了北京紫禁红贸易有限公司，这也成为了他进入酒水流通领域的正式开端。

　　公司成立之初，人缺资金少，为迅速打开局面，米学军采取了最节约时间的模式，找分销商一起做市场。没有现成的分销商可依靠，紫禁红就培养新的分销商，和分销商一起成长。除去经营模式，本着对商业的敏感并基于大量的市场调研，米学军对产品的经营定位也有着自己的想法。当年华夏长城92年干红在北京的经销价和终端价分别为168元和198元，经过对市场的深入调研，米学军决定将其调整为198元和238元。这个举动令当时京城酒水界的许多人不解，因为老价格执行已比较困难，再提价无疑是自寻死路。可事实证明，“米氏定理”是正确的，2000年全北京才卖100多箱的华夏长城92年干红，2001年米学军卖了3000多箱。

　　销量上去了，米学军开始重点练内功。一是加强管理，减少漏洞。米学军认为管理就是人、财两部分的优化配置，因此他构建了公司稳定的核心经营团队，并优化了财务审批制度。为指导员工以业为家，他提出了“责任工作、专业工作、敬业工作、快乐工作”的四重境界递进法则，并持之以恒的以身作则。二是进行企业信息化建设。公司配备了ERP、SAP、短信平台等具有国际水准的信息管理系统。正是这些内功的修炼使米学军的企业处处快人一步，在北京餐饮、娱乐渠道和终端建立了稳固的阵地。“眼光要放长远”，这是米学军常说的一句话。通过不断的发展，紫禁红在北京市场拓展了商超、直销等其他渠道，使公司的渠道规划臻于完备；除此之外，米学军还将眼光瞄向了东北、华北其他市场。两三年来，陆续在哈尔滨、长春、郑州、太原设立了分公司，使公司真正形成了规模化。

　　2005年，针对酒水市场的国际化趋势，米学军提出了“90+”的世界优质葡萄酒共享计划。因为国人对葡萄酒知识的缺乏，也因为葡萄酒市场本身的庞杂，很多国人对外国葡萄酒难以辨识其优劣真伪。米学军聘请了国际葡萄酒界的专业人士，对世界数十个国家出产的葡萄酒进行了点评，评分达90以上的优质葡萄酒将通过米学军的企业介绍到中国，进入千家万户。

　　居安者必思危。企业成长后，米学军一直在总结自己多年来的工作经验和不足。对渠道的掌控力是紫禁红生存和发展的关键。通过对国际酒水流通的趋势化预测和贸易企业的运营经验，并结合中国市场的实际情况，米学军提出了“渠道为王”的经营思想。米学军将紫禁红的企业发展定位为“提供优质的酒水运营服务的渠道商”，这一论断比盲目狂热的“终端为王”的口号更适合中国的实际情况，也更有利于公司的快速发展。为此，米学军将企业平台化建设和客户服务视为公司的两条生命线。为提供优质的客户服务，2006年，米学军提出了“大客服”的经营概念。周到、优质的客户服务一直是米学军孜孜以求的工作目标。

　　1986-1990年，对外经济贸易大学日语专业；

　　1990-1996年，任中国出国人员服务总公司业务科长；

　　1996-2001牟，任北京京业发贸易有限公司总经理；

　　2001年至今，担任北京紫禁红贸易有限公司董事长。