赵瀛生_领军功臣

　　赵瀛生生长在“六朝故都”的金陵，却落户到古人称为“蛮荒之地”的广西；他学的、教的是最严谨最精密的机械专业，却与最传统最粗放的手工业结下了不解之缘；他滴酒不沾，却偏偏当上了酒头。更让人大跌眼镜的是，一个连工资都发不出，濒临破产的小厂，让他七弄八弄，竟然跻身“中国最大500家饮料制造业”，“行业一百强”的行列，在全国37000多家白酒厂中，人均利税排到第四位。

　　1983年，他离开执教多年的西北轻工学院的讲台，来到广西桂林饮料厂时，面对着用篾席子搭成的办公室和车间里的坛坛罐罐时，心头多少有点苍凉。当他接到“技改工程指挥长”的任命时，他下了决心，一定要让这个破破烂烂的小酒厂在他手中旧貌换新颜！

　　他放下了昔日在大学讲台上儒雅的身段，在黑乎乎的棚子里设下了指挥部。十多张办公桌挤得转不过身，他笑着说，这便于交流与沟通。他每天领着大伙跑项目、求贷款、谈设计、选设备，不厌其烦地与各级官员磨嘴皮，与施工单位磕磕碰碰。有时，还得到工地上当小工，扛木头卸材料，累到半夜趴在床上都不想动。他说，累是累，但看到一幢幢新厂房新办公楼拔地而起，一种成就感让所有的苦和累都消失了。

　　至今，他对基建技改情有独钟，上了瘾。十多年间，他从没停止过企业的技改和基建。现有的地盘建完了，就到县里去。把广西第三大的白酒厂收购回来，推倒推平，再建。

　　通过这十多年，他愣是把一个简陋得不能再简陋的“饮料厂”，改造成让白酒专家们啧啧称羡的“桂林三花股份有限公司”。

　　1989年，正当他有滋有味地搞着技改时，企业发生了意想不到的变化。国家将企业推向了市场。以前生产的酒只要交给糖酒公司就算完成任务，但糖酒公司撤了，仓库爆满，只有停产。不仅企业基建没了钱，更要命的是连工资都发不出了……

　　怎么办？

　　1990年3月，他临危受命，当了厂长兼党委书记。上任第一天，他家中坐满了债主，他面对的是近两千万元的贷款和债务。第二天，供应科要他批几十元钱买零件。他批了，但财务拿不出一分钱，银行冻结了厂里帐户。

　　不当家不知道柴米贵。难啊！

　　十多年过去了，昔日的情景仍历历在目。他常常以此教育员工和中高层管理人员，让大家居安思危。危机教育成了企业的传统教育。

　　他当厂长的第一步棋就是组建建厂几十年以来的第一支销售队伍。他亲自带队，坐着厂里唯一一台组装拼成的北京吉普车，走向市场……个中酸苦，让他终生难忘！

　　但皇天不负有心人，企业总算恢复了生产，运转起来了。1991年税利突破了1000万元，利润虽然不到100万，但总算扭亏为盈，受到区市的表彰。初战告捷，振奋了士气。

　　他的第二步棋就是建立健全规章制度，加强企业管理。从最敏感的分配问题入手，向大锅饭开刀。

　　桂林三花酒自古就只有一个高度酒，卖了几十年就只有一个锥瓶55度。计划经济年代是皇帝女不愁嫁。他的第三步棋也是最重要最关键的一步，就是开发低度酒市场，丰富桂林三花酒的品种。但他没料到会有这么大的阻力，甚至连一些领导和政府部门都反对。开发低度酒的基建项目和贷款就不批。他偏不信邪，开发了从18度到53度等十余个系列的桂林三花酒，彻底改变了品种单一局面。

　　他成功了。低度酒竟占了企业销售的70%，1993年税利跃至2000万元。

　　1994年企业跻身“中国最大500家饮料制造业”，企业还清了内外债，无债一身轻。他觉得企业应该进入一个新的发展阶段了。这年，企业改制成国有控股的股份有限公司，他出任董事长、总经理兼党委书记。

　　经济体制的变革，促进了企业的发展。他大刀阔斧地推行“用人”、“用工”、“分配”这三项制度的改革。在企业实行全员劳动合同，双向选择；推行全员竞聘上岗，能者上，庸者下；分配制度实行岗位技能加效益工资制，同岗同酬，岗变薪变，易岗易薪。三项制度改革激发了员工学技术钻业务、爱岗敬业的积极性。

　　尽管1994年白酒税制改革，实行消费税和增值税，税赋加重了。但是1995年税利突破3000万元，1997年达到4000多万元，1999年上了5000万元。他说，基本上两年上一个台阶吧。

　　不过，他很清醒地看到企业在前进，但改革和创新是永无止境地，逆水行舟，不进则退，更何况国内同行都在飞跃发展。2000年他按照自治区党委和政府的部署，进行了第二次改制，国有成份全部退出，企业改制成员工持股的民营股份制企业。经股东大会一致通过，他出任董事长兼总经理。

　　严酷的现实仿佛要考验刚改制完的企业生命力，一个又一个大浪向桂林三花股份有限公司扑来。

　　2001年5月公司挂牌庆典刚结束，白酒又调税了。在原有的税赋上又增加从量消费税。原来忧心忡忡的3000多家小酒厂，欣喜若狂。

　　接踵而至的是原材料大幅涨价，平均涨幅达到30%以上。原材料涨价，但洒不能涨价。酒界有一句口头禅：“不涨价是等死，涨价是找死”。这句话道出了正规酒厂的处境。

　　2001年公司税利下降34%。有人幸灾乐祸：这回“三花”死定了！

　　那些从骨子里反对国企改革的人，上跳下窜，落井下石，惟恐三花公司死得太慢。

　　他，这位出生在石头城里的汉子，也格外亢奋。他说，我就喜欢这种挑战，越有挑战就越有劲越来神。

　　“发展是硬道理”。他胸有成竹地砍出了第一板斧——把经过近十年科研的成果“老桂林酒”投放到市场。

　　宋代诗人范成大任广西经略安抚使时记载，“老酒以麦曲酿酒，密封藏之，可数年。士人家尤贵重，有贵客则设老酒，婚娶亦以老酒为厚礼。”桂林三花酒是中国米香型白酒的代表酒，但由于历史原因，产品价格与品牌价位脱离。桂林三花酒必须向中高档发展，实现产品结构的战略转变，才有可能走出困境，实现新的腾飞。而老桂林酒就是桂林三花酒在传承的基础上的创新产品。老桂林酒投放市场后，很快受到广大消费者喜爱。中国白酒专家认为“老桂林酒的醇香和整个酒体十分协调完美，代表了中国白酒业技术创新的方向”。2005年，老桂林酒被桂林市政府和广西壮族自治区政府定为接待专用酒。老桂林酒为企业创造了良好的经济效益，在经历了两年的低迷后，企业终于走出了低谷。2003年税利实现5027万元，2004年实现6602万元；2005年突破8000万元，相当于改制时净资产总额。2001-2005年实现的利税总额相当于上交给国家三个厂。2005年人均利税在全国三万多家酒厂中名列第四。

　　桂林三花酒终于走出了一条创新之路。

　　他的第二板斧就是建立一整套以“厚德、诚信、敬业、创新”为核心的桂林三花酒文化体系。

　　《易经》云：“地势坤，君子以厚德载物”。他认为被世人誉为“桂林三宝”第一宝的桂林三花酒，既得甲天下山水之灵秀，又传承五千年中华文化之底蕴，当以“德”为立世之根，而每一个三花员工，亦应当以“德”为立世之本。企业文化是企业的灵魂，建设好企业文化就给企业夯实了坚实的基础，让企业在大风大浪中经得起任何考验。

　　事实证明他这第二板斧是成功的。乌云驱散了。全体员工团结一致，精神振奋，人人努力拼搏，个个争当文明员工。安定团结的环境促进了企业的改革和发展。

他的第三板斧——2002年收购广西秦堤酒厂，为企业的发展选择了一块新基地。收购前，他组织全体党员和管理人员到秦堤酒厂参观。面对着破败的厂房，让他想起当年到饮料厂的情景。他语重心长地告诫大家，十年前，这个厂也曾风光一时，成为广西第三大白酒厂。但十年过去了，这个厂的惨况大家都看到了，不改革，不创新，不与时俱进就会被时代淘汰，市场经济不相信眼泪。

　　他推平了旧厂房，计划投资二亿元，在这片废墟上建起一座现代化的白酒企业。

　　他这三板斧为桂林三花股份有限公司在荆棘丛中砍出了一条金光大道。

　　2006年又是一个丰收年。

　　“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。他没有闲暇去陶醉，他正在聚精会神地筹划下一个五年计划。为实现这一目标，他要继续推进产品结构调整战略；他要借助科技投入，每年开发出几个新产品投放市场，做到生产一代、储存一代、研制一代；他要加强微生物技术、发酵技术、生粮蒸酒技术、勾储技术、检测技术的科研与创新，保持米香型代表酒的一流水平；他必须坐稳桂林大本营，占领广西根据地，然后拓展销售网络，以点带面，深度覆盖，逐步向区外市场扩张，成熟一个占领一个；他必须按公司章程中的总规划：以酒业为主，向商贸、旅游、服务等行业多元化发展，在未来五年内投资五千万，发展工业旅游……

　　要做的事太多了，而作为一个总指挥，肩上的担子太沉太沉了！

　　他说，“世事难料，但他会努力拼搏。”

　　1965年至1970年，北京轻工学院学习；

　　1970年7月至1978年10月、贵州毕节造纸厂工作，其中1977年2月至1978年，贵州毕节地区工交办；

　　1978年10月至1983年11月，西北轻工学院学习；

　　1983年11月至今，任桂林三花股份有限公司董事长、总经理兼党委书记。

　　先后荣获全国酿酒行业先进个人、全国食品行业优秀企业家、中国行业百强企业家、中国酒文化行业卓越贡献奖、广西优秀企业家、广西区优秀科技工作者、优秀共产党员、桂林市劳动模范、2000年度自治区劳动模范、连续荣获桂林市优秀厂长（经理）等荣誉。