宁高宁_领军功臣

　　虽然近几年国内资本市场高潮迭起，但华润的兼并重组却取得了无人企及的战果。华润没做过啤酒，但却用短短9年的时间（从1993年收购沈阳“雪花”啤酒到2002年收购武汉“东西湖”啤酒），凭借资本优势华润不但在这一领域中站稳脚跟，并赶超“燕京”、“青岛”，雄居国内啤酒行业龙头位置。这就是宁高宁的手笔，他被业界誉为长袖善舞的资本高手。

　　《二十六只猫和一只虎》是宁高宁在很多年前做华润集团总经理时写的一篇文章，在商圈里流传甚广。他用这个生动的比喻解释了资本市场的魔力和奥秘：山里有一只恶狼遇到26只猫，面对众多的猫，狼不免心存畏惧，但迫于饥饿，它还是壮着胆子向一只猫下了手。猫虽多，但无法合力相救，终难逃厄运，结果全部被狼吃掉。尝到甜头的狼每日食猫一只，颇感满足。又一日，狼偶遇一虎，误认为猫，欲食之，终被虎食。“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫。”

　　在宁高宁眼里，华润集团就是要做这只老虎，他的手段之一就是有效地利用资本的力量。进入中粮以后，宁高宁也没有停止过他的并购脚步，他显然将其资本重组的经验用到了中粮集团上：重组中土畜，合并中谷，入主新疆屯河……2007年年底的中粮集团同样已拥有了多家上市公司，俨然形成了资本市场上的“中粮系”版图。

　　2004年，46岁的宁高宁出任中粮集团董事长。

　　在宁高宁空降到中粮集团之前，根据国资委的要求，中土畜公司就一揽子并入中粮集团，变成中粮集团的全资子公司，这的确给中粮集团带来了一个比较大的挑战。面对两家刚刚合并的公司，初到中粮集团的宁高宁也在思考。

　　其实，宁高宁更多的是考虑两家公司重组的“风险性”。正如他在中土畜公司战略研讨内部会议上的公开表示，在全世界任何地方，任何企业里面，这样一个合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。

　　什么样的理念才是趋同一致的呢？那就是必须走出外贸的业务模式，做产品、做实业。宁高宁坦言这十几年来大部分外贸企业变得比较低调，日子不是特别好过，特别是省市公司。有一两家日子还可以的话，也是因为这个公司有什么产品才活下来。“我们两个公司合并起来，就是要探索外贸企业还能不能继续往前走，我们是在做一件很有意义的事情。我们可以坐下来，平心静气、实事求是地讨论细节问题。我有充分的信心和大家一起，来一步一步把这个事情处理好。”

　　在宁高宁看来，两家公司的合并能够有1+1>2的可能。中土畜有60亿总资产，在中国是中型偏上的公司，还有一些稳定的业务。虽然最近业务下滑比较厉害，但是这些业务有完善的业务网络和比较成熟的管理团队，都会给合并带来好处。两个公司的业务还有不少的关联性，能够做到业务之间的相互协同和配合。而且，重组后也将会给中土畜的发展带来一个更大的平台，有很好的资源互补性，更容易做到行业领先。

　　2006年3月17日，国资委对中粮集团合并中谷粮油集团公司（简称中谷）的最后批复终于落定，中谷成为中粮集团全资子公司。中粮集团合并中谷的事实在媒体看来，是“中国最大的粮油流通企业就此诞生”。

　　宁高宁向媒体记者提到这次两家企业合并的不易，也是记忆犹新。“从2004年上半年，我多次和张总（张建辉）非正式地提到国资委的想法，一直到2004年差不多10月份，国资委才有了比较明确的意见。”宁高宁回忆说。

　　从构思到最后实现合并的9个月中，宁高宁坦言过程的曲折，合并得以实现依靠相关部门两家企业的共同努力，也是包括国务院、国资委大力协同和支持的结果。到2005年年底，国资委主任李荣融才公开表示，中谷粮油和中粮集团两家公司的主业有很多重合，有必要重组，而且重组的效果也会很好。

　　对于这次重组的具体规划，宁高宁对媒体记者们提到更多的还是他对于企业物流和市场网络建设的期待。他认为，中粮和中谷都具备较为完善的产业链，“目前我们这个企业里，还没有真正实现价值链的循环。”最为关键的是掌握整个粮食流通的整体价值链，“任何价值链里面不具备真正竞争力的，或者是价值链里面组合不合理的公司，最终一定会出问题”。

　　2004年6月，新疆屯河受德隆危机影响，生产资金严重不足，正常的生产经营难以为继，德隆危机爆发后，新疆临时成立的“德隆危机协调处理领导小组”立即着手联系新疆屯河重组事宜，因为对于有着十多万种植户的农业龙头企业，“6月杏子熟、8月收番茄”，出现问题绝不仅仅事关一个企业。

　　在中国银监会力荐下，新疆屯河进入了中粮集团的视野。2004年5月，中粮集团向新疆维吾尔自治区党委、政府正式表达了重组屯河的意愿。

　　中粮集团的此举立即得到新疆方面和债权委员会的热情呼应，新疆提出的“由中粮集团先行为屯河注入4亿元资金、完成当年番茄收购任务”的要求，也在最短时间内获得中粮集团的认可。2004年7月，包括4名高管在内的7名中粮工作人员，随同4亿元农产品收购资金进入新疆屯河，监督注入资金的封闭运营和新疆屯河生产经营。

　　2004年8月，由于华融托管新疆屯河后导致企业处置权转移，中粮集团重组方案搁浅，直到2005年7月才最终敲定落实并对媒体发布。

　　除2004年为新疆屯河注入4亿元委托贷款外，中粮集团2005年6月承诺注入的5亿元委托贷款也陆续到位。ST屯河在新疆境内的9个分公司，因此得以于7月7日同当地农户结算上年番茄收购欠款，总计9185万元欠款一次清偿完毕。

　　在中粮看来，由于德隆危机的影响，重塑企业诚信形象是中粮集团入主屯河后的首要任务。作为大型国有企业，中粮集团始终把诚信看做企业的生命，这点和某些追求短期效益的民营企业有着本质区别。在战略管理上，中粮入主后的屯河也将更加注重长期战略，摒弃急功近利思想，培育做大、做强“红色产业”。正如宁高宁所说，“第一步是把新疆屯河做好，然后通过新疆屯河这个平台，为新疆当地经济的发展多贡献一份力量”。

　　2009年7月7日下午，中粮集团董事长宁高宁与蒙牛集团董事长牛根生出现在同一张桌子上，尽管作为朋友，他们有大量共同露面的场合，但这一次却不同，宁高宁已成了牛根生的“老板”。

　　中粮集团将与厚朴投资管理有限公司共同投资组建一家新公司，以61.1776亿港元收购蒙牛乳业20.03%股权，中粮在新公司中持股70%，成为蒙牛集团第一大股东。

　　按照目前的方案，中粮公司不会参与蒙牛集团管理，在宁高宁的整合生涯中，这算是颇为罕见的让步。宁高宁表示，中粮能够入股蒙牛，从中粮的产业发展来讲是一个自然的延伸，从中国的食品行业，乳业类的发展现状来讲也是一个非常好的时机，从蒙牛公司自身当然是给中粮提供了一个非常好的投资机会。中粮是国家类的企业，在食品和粮食领域里面，国内具有领导地位的乳品企业，放在一起对整个行业，对乳品行业，对食品行业，包括对公司未来的发展，中粮公司和蒙牛集团的发展带来很多变化。这个过程可以用一拍即合来形容，一洽谈就触及到很核心的地方，当然也经过了几轮谈判，没有惊险的故事性的事情，最终对蒙牛的发展，对中粮的发展，对国家和民族，对食品健康带来很多的好处。“中粮在乳业方面只靠蒙牛发展，不会再走别的方式。”

　　中粮集团收购蒙牛成功后，似乎中粮就没“消停”过。2009年7月22日，有网络媒体报道称，来自中粮内部的消息称，中粮集团董事长宁高宁已接上级调令“停职学习”，集团职务和待遇目前不变，但不参与集团事务。该消息人士还称，宁高宁停职学习一事或源于与私募基金交往甚密。

　　稍后，中粮集团通过官方网站发出重要声明称，“报道内容纯属捏造，完全不符合事实。”

　　7月23日晚8点，《证券日报》记者致电中粮集团董事长宁高宁。宁高宁的声音显得有些无奈：“没什么好了解的，我把这事当作一个玩笑。我很看不起，但是现在觉得没什么意思了。”

　　“停职门”事件过去了，而对于宁高宁来说，这只是路上的一颗小石子。2009年7月31日，中粮集团有限公司与上海世博会事务协调局在上海签署协议，成为中国2010年上海世博会高级赞助商。宁高宁已开始了他新的征程。

　　1987年加入华润集团有限公司；1992年任华润创业有限公司董事长兼总经理；1999年升任华润创业有限公司董事局主席，同时兼任中国华润总公司副董事长兼总经理。2004年任中粮集团董事长。

　　1999年获“全球金融业最具影响力人士“称号；从2003到2006年，连续4每被评为年度25位最具影响力的中国企监领袖。