川酒该怎么向洋河学习？

　　今天我们就来比较一下行业最优秀的产区和最优秀企业之一的洋河，且看它们之间有何异同点，洋河能给川酒带来哪些启发。

单品牌路线背后的组织

　　产品是最外在的竞争要素，围绕着产品才能进行各种市场资源、要素的重组、布局。我们先比较一下川酒和洋河在产品上的区别。从大的方面来说，川酒的产品构架是“1+n”模式，即一个战略核心的高端产品，后面跟上一堆“小兄弟”（见下表），而洋河是由一个蓝色经典裂变成了三个系列，是1变n。一直以来洋河销售收入有八成都是蓝色经典系列贡献的，虽然也拥有“双沟”这样的名酒品牌，但实际运行中仍然是主打蓝色经典。而川酒中除了五粮液、剑南春外，在“1+n”架构中，“n”这部分所占比例其实比较高。

　　“1+n”的核心在“1”上，这是每个川酒企业的核心、战略性的产品，也是每个企业着力点所在。川酒意图在于通过做强、做大这个核心产品，然后带动下线产品销售，在这方面泸州老窖做得比较成功，始终用一个“窖”字统领集团的产品线。洋河当然也夺向中高端迈进，但它没有突出那个高端的“1”，而是通过系列化向高端延伸，这个系列化分两步，第一步是蓝色经典裂变出天之蓝、梦之蓝，第二步再将梦之蓝系列化，裂变成梦3、梦6、梦9。当然，凭借洋河的实力，完全可以单独推出一个高端单品来，但洋河没有这么做，它采取了更稳妥的系列化策略，用多个产品在次高端和高端价位上同时出击。

　　所以，相对于川酒的群狼战术，洋河走的是单品牌路线，同时在高端价位上则采取系列化的路线，而非单品突破。单品牌路线让洋河得以聚焦资源，而高端系列化让其在次高端和高端之间游刃有余。在2012年之前，梦6、梦9成为明星产品，而最近几年，则由梦3、梦6来完成这个任务。这不像川酒的那个“1”，在市场形势急转直下之际，只能降价应对。

　　为什么洋河能采取单品牌路线？笔者认为这要归功于人的力量。在我们这个行业，如果你的品牌力弱，那么人就要勤奋，人的力量可以弥补品牌方面的不足，从而最终把品牌做强。可以说，蓝色经典（尤其是海之蓝）是目前行业中多年来唯一能够在全国大范围内实现深度分销的品牌，除了洋河全国性的品牌拉力外，最关键的是洋河达到了区域强势企业那种精细化的地面推力。洋河在全国近万人的营销队伍保证了这种精细化的实施，显然这个组织是非常高效的，在业内也是有口皆碑。凭借这样高效的组织，洋河得以“越过”经销商来掌控市场，而不像大多数企业那样——市场由经销商掌控。虽然洋河一直在说厂商之间“1+1”合作模式，其实这两个“1”完全不对等，在强势的厂家营销组织面前，经销商在某种程度上被弱化了。我们经常会听到某个经销商因为洋河的扁平化而怨气冲天，抱怨厂家不近人情，却又无可奈何。在生意场上，人情是必要的，但生意双方博弈筹码的多寡更重要。

组织背后的那个家长

　　当然人多不是关键，只要发得出工资，哪个企业都能把队伍扩充到上万人，但要让一个庞大组织实现高效运行不是谁都可以做到的。笔者认为，这个高效组织背后是其家长式的领导，这个家长就是张雨柏。

　　根据笔者多方面的了解与观察，张雨柏在洋河内部已经被奉为权威、导师，他的营销思想、战略战术可以在最短的时间因迅速抵达一个城市经理办公室，然后体现在市场上，最终可能会形成类似语录这样的指导纲领。还记得三年前，一位区域经理告诉笔者，“张总提出了横向到边、纵向到底的要求后，我们下面就迅速组织学习了”。洋河2014年的业绩目标是“保平争5”，即确保业绩持平，争取5%的增长，在这个目标的要求下，很多区域市场居然能够在前三季度就提前完成年度目标，这在行业下行的惨淡环境中堪称奇迹，也看出来企业战略目标是如何被彻底贯彻的。

　　所谓家长式领导，其实在中国乃至华人社会里都是一种普遍现象，这种风格保证了领导人对组织的威权领导。这种威权看起来有人治的特点，但让组织具备了严明的纪律，并保证领导人对整个组织的绝对权威。在威权领导下，领导者强调其权威是绝对、不容挑战的；对部属则会进行严格控制，而且要求部属毫不保留地服从。在这样的组织里，一个营销政策或者业绩目标出台后，会被高效而不折不扣地完成。在西方人看来，华人社会里的这种领导风格具体表现出来就是：严明的纪律与权威、父亲般的仁慈及道德廉洁性。我们看张雨柏，虽然在组织内部被奉为“导师”，但却处处以儒商示人。

　　可以说，洋河所有的营销策略乃至营销政策别的企业都做过，或正在做，但效果显然不可同日而语。我们就以价格管控这样一个白酒市场上最常见的营销手段为例，在物流上蓝色经典并没有什么领先的技术手段，靠的就是严格执行，决不妥协。我们经常会听说某个经销商因为窜货问题而被洋河严厉处罚，被罚者往往到处找关系，但最终还是按制度办事。像海之蓝这样一个大流通的产品，十多年来在市场上能够始终把价格控制在100多元的水平，这不能不说是个奇迹。

　　在白酒这个行业里，张雨柏与五粮液集团曾经的领导人王国春风格颇近，这两位家长在企业内部都显示出了其强势而雷厉风行的一面。在中国特色的市场经济体制下，一个领导人的强势往往意味着该领导人对企业的持续、稳定的把控，有了这样的把控，企业才能做到这一点：基于长远考虑而采取应该采取的市场策略，而不是非市场策略。

学者生，似者死

　　回过头来我们再看川酒。在“1+n”产品构架下，川酒在营销层面走的还是五粮液、茅台的路线，即品牌传播加传统的经销商分销路线，即厂家承担品牌传播任务，这是在空中，而地面交给经销商。应该说，这种模式是比较适合这个产品框架的。不过，随着“1”的弱化，下面“n”的地位相对提高，川酒普遍开始重视起团队的建设来。

　　泸州老窖是较早为系列产品建立专职公司和团队的川酒企业，郎酒紧随其后，一度在全国建立了庞大的营销组织：更晚一点的是剑南春和五粮液，从2012年这两个企业开始重视营销团队的建设。到了2013年，剑南春的营销团队由几十个人一下子扩张到2000多人：而五粮液则在全国建立了七大营销中心和相对应的子公司。在某种程度上，川酒的组织扩张是在学习洋河的经验。除了洋河超常规成功的影响外，也不乏咨询公司在企业间的传播。作为同时服务洋河、五粮液、剑南春的咨询公司，盛初咨询对于洋河经验的推广可谓“不遗余力”，这一点在盛初另一个服务的企业身上也能明显看出来——过去几年汾酒营销组织规模也在急剧扩大。大型企业组织扩张的动力不外乎两点：第一，加大对主导产品以外的产品推广力度；第二，强化企业对市场的掌控力度。

　　当然，现在还无法评判川酒的组织扩张、渠道下沉的效果，毕竟只是最近几年才开始，但从这几年来看，反映出的问题还是比较明显的。主要存在下面几个问题：

　　第一，川酒和洋河的产品框架不一样，洋河是很多人做一个品牌，但川酒是很多人做很多个产品。所以，组织扩张后的川酒重心往往放在产品的拓展上，更具体的是开户上，不断发展经销商是其主要任务。问题是，在前期如果对市场没有强有力的掌控，不停地开户会导致原有经销商的强烈反感，因为这时候厂商博弈还没达到洋河那样的境界。

　　第二，组织下沉后，团队并没有贯彻总部的战略要求，往往优先考虑去做容易做的事情，即先去做主导产品二毕竟主导产品的品牌力强大，这比推广系列产品顺利得多。

　　第三，组织扩大了，但人的思想还停留在过去，尤其是干部队伍还有强烈的名酒大厂家的做派，服务意识不强。而在具体管理上，很多时候则流于表面，比如通过报表进行管理，对一些新品采取“教科书”般的推广方式。

　　齐白石曾有名言，“学我者生，似我者死”。学习显然不是模仿，而是一种再创造，是借鉴优秀者，并结合自身实际的一种创造。笔者担心，在这轮调整中，川酒在学习中会迷失自己。

　　除茅台外，洋河实乃川酒近20年来遇到的最强悍之竞争对手。这个竞争对手在黄金十年如日中天，在行业下行期依然强健；这个竞争对手不像曾经的鲁酒一样只是一时之盛，也不像某些徽酒品牌那样只是在一点上突出。总而言之，这个对手难缠得很，这使得不少川酒企业开始下决心去学洋河。

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