当上游酒企经历一番挣扎和蜕变后，是时候讨论一下酒类经销商做“第一个吃螃蟹的人”。这些年，酒业涌现出的新商业模式有很多，有的成功了，有的失败了，还有一些在试错阶段。当前酒业深处转型期，加之互联网+思维的风起云涌，此时，我们提出“酒商新商业模式的探讨”，应该是一个比较恰当的时期。本刊采访了四位资深酒业人士，将其观点整理如下，希望能够带给读者些许启发。
平台商和运营商是传统酒商转型的两个基本方向——远景营销管理咨询有限公司总经理 李童
行业的深度调整给传统酒商带来了前所未有的冲击。这种冲击一方面来自外部，另一方来自内部。外部的冲击主要表现在经济疲软、公款消费
带来的消费萎缩。内部的冲击主要表现在行业发展红利、关系销售带来的传统酒商自身能力的不足。在内外部两个方面的叠加冲击下，加之互联网技术对传统区域割据的颠覆，传统酒商的整合和淘汰已是必然。
酒商群体和酒企群体一样，伴随着整合的加剧，群体的数量会进一步减少，所谓适者生存，优胜劣汰。伴随着社会各个领域信息的越来越透明，商业领域层级的减少是必然趋势，商业领域的扁平化也是大势所趋。但商业的环节不会消失，反而会更加强化。所以，传统的酒商丝毫不用担心自己所从事的领域会不会消亡，答案是显而易见的。
从进化论的角度看，每一个行业的转型和调整，都会促进行业效率和企业能力的提升。对于传统酒商转型而言，只有两个基本的方向，一个是平台商，一个是运营商。
定位于平台商，有两个基本的商业模式，一个是B2B模式，主要服务对象是企业客户，就是终端商、分销商和小型经销商。一个是B2C模式，主要的服务对象是消费客户，就是消费者。不论是B2B模式还是B2C模式，下一步都会形成全国性的酒商和区域性的酒商。就目前而言，全国性的B2B和B2C酒商格局初步成型，而区域性的B2B和B2C酒商将会存在很大的发展空间和机会。
定位于运营商，也有两个基本的商业模式，一个是多省级板块的大区域运营商，另一个是小区域性的运营商。未来酒企的格局就是大象和老鼠。酒商整合的结果也是如此。伴随着酒企经营各方配套领域的成熟，酒商对酒企的资金价值、配送价值会进一步弱化，销售网络价值在平台商的冲击下也将会弱化。对于传统酒商而言，唯一具备不可替代性的价值就是市场运营能力。而这种能力也恰恰是酒企未来最看重的。
综上所述，在传统酒商的此轮洗牌中，酒商需要在新的商业生态下找到自己的位置，重新定义自己的价值，这是在淘汰中留下来的基本前提。效率提升和能力提升是此轮酒水商业领域整合的基本方向，对于传统酒商而言，要么创造效率价值，要么创造能力价值。作为连接产品和消费者的中间环节，对上游价值贡献而言，转型的方向是运营商。对下游贡献而言，转型的方向是平台商。这是传统酒商的两个基本出路。
不同阵营的酒商有不同升级之道——智邦达（中国）营销管理咨询有限公司董事长 张健
白酒行业品牌众多、区域分布广，产业发达但商业落后，没有诞生出像家电行业中的苏宁、国美一样的商业巨头。如今，伴随着行业的变革与创新，酒商群体也在不断探索新商业模式。从目前的实践和对于未来白酒消费环境的预判，以及酒商群体阵营分化，未来传统酒商商业模式革新与实践可能会呈现以下几个特点：
第一，大商、超商自主进行商业模式创新升级。过去发展壮大的平台商、超商，例如安徽百川、浙江商源，将会在过去区域运作优势、渠道资源优势的基础上，通过020模式的创新嫁接，围绕传统运作效率创新以及消费体验创新，打通线上与线下，打造集研发、供应与服务为一体的综合运营商。实质也就是做1919已经在做和正在做的事情，只是过去积淀有所差异，侧重点各有不同。未来，他们也有可能凭借商业流通资源优势，掌握上游资源，例如1919已经开始收购酒厂。
第二，强势品牌运营商，配合强势厂家进行商业模式创新，成为新商业模式“合伙人”。这类经销商，以代理二线名酒、省酒品牌，至少运作一个地级市场的经销商为主，他们已经实现商贸公司化运作。他们顺应厂家在渠道运作模式上的创新，作为执行者参与厂家主导的商业模式实践。未来可能呈现的现象：1、经销商与厂家联合建立区域性新型酒类流通商贸公司，压缩渠道运作环节，掌控零售终端，提升运作效率和销售服务，增强消费体验；2、经销商与厂家共同运作创新产品，厂家提供“新模式+新产品”，厂商合作发展新型终端商，可能不再是“门头店招”式，而是一批“营销创客”，通过圈层、朋友圈“移动互联+直销”模式进行卖酒。
第三，实力一般的区域性经销商或渠道商，商业模式的升级在于“公司化运营+多元化运作+立体化服务”。小商发展成为大商，不仅取决于能否代理大品牌与厂家一起成长，更取决于自身发展定位。立足一个区域市场，要盘点手中渠道资源优势，掌控核心渠道、核心网点，市场运作的精细化程度要提高，并实现渠道网络的有效补充。围绕区域市场，通过管理升级、服务升级、效率升级，围绕可掌控终端零售，率先完成区域市场020布局，同时实现产品与业务的多元化，打造区域性、专业型快消品综合服务运营商，相比不思进取的大流通商更具备抗风险能力，相比跑马圈地的大商、超商、连锁商更有效率。
未来属于集经销、服务、传播为一体的新型经销商——北京正一堂战略咨询机构董事长 杨光
回顾酒业这轮调整期，大致可以看出一些轨迹：最初的调整是从厂家开始的，无论是新产品的推出，还是价格的下调；之后经销商开始变革，经销商层面的变革包含两个类型，一是以酒仙网、1919、酒便利为代表的新型商业模式经销商，一个是传统模式经销商。百川属于后者，而百川的变革也表明，行业已经到了调整的深水期。
目前行业拥有1万多家酒厂，规模以上酒企达3000家，仍然处于产能过剩阶段。随着品牌集中度不断提升，未来存活下来的规模酒企将会缩减到300家左右。同时，企业内部也在缩减产品，走“大单品”路线。泸州老窖公告称，未来将只扶持少数几个核心产品，削减掉多数不上量的开发品牌，即是一个风向标。产业上游品牌和产品的集中度提高意味着下游经销商也会集中，大批经销商“死亡”将是一个大概率事件。因此，与其等死，不如整合别人或被别人整合。百川联合并购下游渠道商、终端商资源组成“联合舰队”，即是顺应潮流的举措。在未来，只有经销功能的经销商将不复存在，取而代之的是集经销、服务、传播为一体的新型经销商；商业将从“+价格”向“+价值”转变，其中消费者的体验是很重要的一环。单独的商贸公司很难对消费者做到全方位的服务，没有足够的精力和网络无法实现，因此整合与被整合成为当下的潮流。百川商贸整合并购只是开启了转型的第一步，如果接下来并没有给新公司加上互联网的翅膀，那么整合也就失去了意义；相反，如果能够借助互联网，实现“020”模式的落地，百川将迎来蝶变。
酒业未来将有三种较为先进的商业模式存在：其一，以酒仙网为代表的垂直电商模式；其二，以1919为代表的连锁店模式；其三，以百川商贸为代表的并购入股模式。三种商业模式代表了三种不同方向，经销商应未雨绸缪，抓住变革的良机，才能不被历史潮流所淘汰。
通过移动互联网对传统商业进行“旧城改造”——北京和君咨询公司副总裁、酒水事业部总经理 林枫
怎么来看新形势下传统酒商如何构建新的生意模式的问题？这要放在特定的产业背景下来探讨。
目前酒水产业面临非常大的下行压力。当产业上行时，主导权在上游，即消费者受制于终端商，终端商受制于代理商，代理商受制于生产厂家；而当产业下行时则颠倒过来，下游的话语权加强，上游将面临更大的压力。这是产业发展的一个基本规律。在当前形势下，白酒产业已经从过去的成长导向转向了竞争导向，竞争的核心则是供应链的竞争。—个企业和—个企业的竞争本质上是—个链和另—个链的竞争。这是第—个产业背景。
第二个产业背景是业态的变迁。以天猫、京东为代表的电商平台，经过十年的发展，目前已经是一个巨大的业态存在，这对传统商业形成了很大的压力，也让许多传统经销商感到迷茫。电商业态的优势在于提高了供应链的效率。以京东为例，在3C的领域，不同于传统的从厂家到一批商、二批商再到零售终端的销售通路，京东将厂家产品分发到各个大区仓库，由仓库直接送达消费者，从而把供应链成本降低7到8个百分点。
想象空间。首先，传统电商发展至现在遇到了瓶颈期，线上线下价格的冲突无法调和，传统电商的开发区模式并不适合旧城改造。其次，从供应链的成本角度分析，酒类、食品等快消品的线下成本实际上是低于电商的。这两点让快消品行业的商家能够有充分的时间从容地抓住变革机会。变革的方式就是通过移动互联网对传统渠道链进行优化和再组合。如壹吉购线上平台这样的案例。一方面，把终端店有效组织起来，在线上平台下单，直接面对一批商甚至厂家；另一方面把不同品牌的区域大商组织起来，入驻该平台。同时，将优秀的二批商整合进来变为物流配送商。这样就降低了一些不必要的中间环节，节省了大量的渠道管理成本（如防止倒货、窜货等）和交易成本。超商、大商应积极向平台化、多品类、互联网化公司转型，中小商则要尽力去融入进去，优化库存、采购结构等，将更多精力投放在对消费者的服务上。
综上，基于产业下行和业态之变的两个产业背景，新一轮的商业秩序排位赛已经拉开序幕。今天的大商源白于十年之前他们的自我主动变革，而2015年之后的两三年，是新的大商族群崛起的窗口期，未来必然属于那些在新的商业大潮下锐意进取、勇于变革的弄潮儿。
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