三年的“洗牌”和调整，酒类经销商群体发生了“翻天覆地”的变化，无论是个体还是群体，无论是心态还是生存现状，都和过去有了明显的差别，在这样的背景下，经销商群体的整体状态和地位分层也在逐渐发生改变。走过了迷茫的三年调整期，经销商不仅要对整个行业有清晰、客观的认识，对群体本身以及自己所处发展阶段和地位也要有更加宏观的认识，处于不同发展、调整阶段的经销商，所面临的调整和机遇不同，未来调整的路线也不同。因此，在当前酒业继续调整的背景下，对经销商分层研究十分必要。
行业调整期下的经销商分层
左十年黄金发展时期，整个酒类行业处于上升发展通道，经销商群体的经营状况和发展状态十分理想，其发展层次也很明显，因此，根据经销商规模和发展阶段的不同，可以分为五个阶层，即规模在5亿元以上的“富豪级”经销商、规模在5000万～1亿元“地主级”经销商、3000万～5000万元的“富农”级经销商、1000万～3000万元的“中农级”经销商和100万～500万元的“中下农级”经销商。根据销售规模不同，其特点、面临的调整和发展需求不同，因而可以“对症下药”。
而如今，随着行业增速的放缓、调整期的持续深入，经销商群体也面临很多普遍的困难，比如利润下滑、市场不动销、团购发展受阻、新渠道开发难、互联网冲击等，都使他们走上了不同的新道路，因此，经销商调整期的分层不能再单纯地以销售额为标准，而应该在销售额基础上，根据其发展的现状和特征进行分类。根据过去经销商的五个层次，行业调整期以来，经销商的发展也出现了两极分化，一极是“富农”级以上经销商的发展，由于公司发展基础较好，其整体主要朝多元化发展，在多元化的调整中，走出一条“康健”之路；另一极是“中农”、“中下农”经销商的分化和变革，之所以说是分化和变革，是因为这类中小经销商群体内也出现了分化，一类跟随大商进行多元化调整，另一类则把握了人众酒时代机遇，成为了品牌集中化经销商。
在酒业车轮持续前进的过程中，这两极经销商群体具有典型的代表性，不同的层级、不同的发展阶段、不同的调整方向也决定了他们未来迥异的调整路径。
“富农”级以上经销商的多元化升级和转型
“富农”级以上经销商由于基础较好，公司实力较强，无论是资金、品牌还是团队都比较成熟，受上游厂家洗牌的影响，他们的调整也逐渐偏向多元化升级和转型，并取得了一定成效。
这类经销商有四个特点：第一，经营基础较好，规模较大，有丰富的社会人脉、品牌、资金和人力资源。第二，在一般地级市，其销售额在3000万元以上，省会城市则是在5000万元以上，有的甚至达几亿元的销售额。第三，管理制度完善。一般来说，经销商的发展分为三个阶段，第一阶段是业务管理阶段，这是经销商管理最初级阶段，公司队伍构成简单，老板是多面手，因此，管理也较为简单粗暴；第二阶段是制度管理阶段，有的公司有自己的职业经理人，渠道的管理也逐渐完善；第三阶段是文化管理阶段，这类经销商的规模已经成型，公司开始企业化管理，内部一般进行事业部管理，同时设有分公司。“富农”级经销商一般处于制度管理阶段以上，因此其公司的管理制度、渠道结构都比较完善，因此，在调整期，其抗风险的能力较强，调整的速度也比较快。第四，实现多元化经营，包括品牌多元化（事业部运作）、品类多元化（葡萄酒、白酒、啤酒、黄酒以及其他特色酒等）。其代理的品牌大都是一二线品牌，品牌资源和网络渠道都比较丰满。
未米，多元化大商将是经销商群体的中流砥柱，成为经销商群体的主要形态之一。未来5～10年内，在整个经销商群体中，经销商的数量将逐渐变少，但质量将会更高。他们规模将变大，也将进行企业化发展，成为大型商贸公司。
当然，这类经销商公司也存在一些问题。第一，由于采取多元化经营的模式，投入的资金、精力等也相对比较分散，因此针对某个产品或品牌操作的专业化程度不够，势必会影响到产品在市场上的表现。同时，由于精力有限，市场的精耕细作的力度和广度也不大，在当下以精耕细作为主的市场运作模式中，不占据相对优势。第二，资金需求大，无论是多品牌还是多品类运作都需要较大的资金实力，当下行业动销情况不理想，多产品必定会占用公司更多的资金。第三，难与厂家达成深度合作。一股来说，厂家对经销商的销量目标要求高，多元化经销商不仅不能满足厂家一品一商的需求，也很难有精力精耕其代理的所有产品，最多重点运作某个产品或品牌。第四，多元化经营对团队、管理的要求高，这对这类经销商而言是个挑战。
要克服这些难题，需要做两个方面的调整。第一，既多元化又有重点的经营。大而全的覆盖策略固然好，但没有重点的运作，也会让公司失去支撑的力量，因此，重点经营优势品牌或品类十分重要。第二，实现融资。一般来说，融资有两种方式，一是小融资，即通过社会融资、银行贷款等进行资金补充，目前来说，这种方式比较普遍，也是短期融资的方式之一，大部分经销商公司都在采用这种方式。二是大融资，即向外融资，比如引进战略合作伙伴（业内或业外均可），实现公司的股份化；与上游企业合作或者资金支持，引进战略合作等。这类融资适合多元化大商，但操作难度较大。
“中农”、“中下农”经销商的分化和变革
与“富农级”以上经销商相对的“中农”、“中下农”经销商在调整期以来，出现了两种分化，一类为了减少风险，也走向了多元化发展之路；另一类经销商依靠某个厂家，集中经营一个品牌。
相比“富农级”以上经销商，“中农”及“中下农”经销商的多元化是小而多元化的调整，他们一般代理的是二三线甚至四线产品，也有的是“酒+饮料”的模式，这类经销商产品多而杂，整体的利润不高，销售额也一般。在管理上处于业务管理阶段，老板身兼数职，既是管理者也是大业务员，十分辛苦。业务团队中，人员不多，有些还是亲戚，管理难度较大。过去他们追求短期利益，主要销售高利润产品，市场渠道不健全，在行业调整期，受到的冲击很大，只能根据市场需求而多增加产品。他们的存在主要也是上游三四线厂家的需求，因为这类厂家很难与大商合作，只能选择一些相对规模较小的经销商。这类经销商的规模一般在2000万元以下，甚至更低，而规模在500万元左右的经销商，未来生存空间很小，需要全方位转型。要避免被行业淘汰，首先要重新梳理自己的优势资源，集中首个优势进行发挥。其次，确定主打产品，形成主辅相成的模式。再次，构建零售终端。最后，加强团队建设，注重老板个人提升。
品牌集中化的经销商，是指以经营某一个品牌为主的经销商，主要承担厂家“物流配送”的职能，甚至一些成为了厂家组织结构的一部分。这类经销商虽然整体属于“中农”、“中下农”经销商，但十分有潜力，其中规模大的经销商年销售额可以达到二三亿元。从目前来看，这类经销商的生存状态不错，主要得益于市场和厂家。比如牛栏山二锅头、老村长、龙江家园等经销商，由于在大众酒时代，光瓶酒迎来了发展高潮，因而，其代理商也顺势获得了发展。品牌集中化的经销商由于比较“专一”获得了发展机会的同时也存在一些隐患。从优势来说，品牌集中化经销商能够获得厂家全方位的支持，经销商本身经营的精力也很集中，团队的管理相对简单且专业程度强，因而找对了产品，和时机，将顺势迅速发展。当然过度的集中也会带来一些劣势，短期来看，这类经销商并无近虑，但长期来看，由于一直和一个品牌合作，生意顺风顺水，因而其发展欲望较小，平台空间也相应变小，同时，其未来的发展容易受制于厂家，无论是资金还是团队都很难独立，未来转型的难度较大。其实，品牌集中化经销商是在特殊的时期形成的，在过去，这类经销商的规模一般不大，且处于初级发展期，而在白酒行业逐渐走向二元化的时期，经销商抓住其中一元，抓住领导品牌，就能过得很好。当然，要抓住机会，持续与强势厂家“共舞”，就要练好内功，练就“共舞”的资本。
