1983年，新建的省辖泸州市确定将酿酒作为全市“三大支柱产业”之一，此举推动了泸酒的急剧发展。“全民集体个人一起上、工农兵学商、一齐办酒厂”，1985年，正式办理工商企业注册登记的酒厂达1800多家，其中绝大多数是新开办的乡镇企业。

　　1980年，泸州曲酒厂被中商部确定为率先进行扩张试点的企业，这让企业在产供销方面有了一定的自主经营权力；1984年，省、市确定泸州曲酒厂为首批在企业中全面推行厂长负责制的单位；

　　1985年至1988年，国务院批拨专款2800万元对朱德总司令曾两度亲临视察并品酒呤诗的罗汉三车间进行扩建改造，率先在全国酒类行业中建起了布局合理、配套设施先进、年产万吨的大型酿酒基地。基地内生产、辅助、生活区划分明确，环境优美，被誉为花园式工厂。

　　1987年，在泰国曼谷第二届国际饮料、食品展览会上荣获唯一金奖——金鹰杯及证书；1988年9月，荣获香港第六届国际食品展“金鼎奖”；

　　1990年10月，在世界上最大规模的巴黎第十四届国际食品博览会上荣获金奖。1992年，“泸州”牌注册商标荣获中国首届十大驰名商标。

　　1993年6月，由原泸州老窖酒厂独家发起并改组，建立了四川省酿酒行业中第一家上市的股份制企业。1994年3月16日，正式更名为“泸州老窖股份有限公司”，“泸州老窖”股票在深圳证券交易所挂牌上市。1997年，公司收购并兼并了泸州地区六个地方中型酒厂，完成了罗汉基地2000吨酒的扩建工程，以及对泸州窖酒厂、泸州滋补酒厂的控股。

　　股份制公司最大的优势就是产权明晰、管理科学、权责明确。泸州老窖股份有限公司成立以后，按照《公司法》规定，推行和完善公司法人治理结构，充分发挥股东大会、董事会、监事会、公司经营班子的职能作用，做到各司其职，工作执行力有效增强。信息的有效及时披露，让公司的真实情况透明度增高。随着股份制的成立，公司实行全员劳动合同制，打破干部工人的界限，对所有员工一律采取双向选择，竞争上岗，打破铁饭碗、搬掉铁交椅。同时在公司内部实行待岗制，大大激发了员工的工作责任心。

　　股份公司成立后，生产经营有了大发展。坚持“实事求是、压产保质、控制成本、转化增产”的生产方针，严格工艺纪律和生产控制，使酿酒生产工艺年平均执行率保持在98.5%以上，包装合格率保持在98.9%以上。同时，根据白酒市场的变化趋势，公司进一步调整产品结构，使之更加优化。1998年底，形成泸州老窖系列白酒的传统工艺型生产、多粮型生产和新型白酒生产三种工艺并存的局面。

　　此时的泸州老窖股份有限公司，已经成为具有万吨曲酒生产能力的全国大型酿酒骨干企业，具备了完善的生产技术体系和管理体系，形成了集团化经营的雏形。1997年，公司收购兼并泸州地区6个中型酒厂；完成罗汉基地2000吨酒的扩建工程；制曲中心投入使用；完成对泸州窖酒厂、泸州滋补酒厂的控股。另外，先后投资77770万元建设2万吨的包装中心，投资8696万元建成制曲中心，投资323万元进行老车间改造，投资1223万元热电技改工程，投资266万元建设污水处理站，投资1681万元建设火车站仓库，投资5714万元2000吨扩建项目，投资1000万元建设国窖1573广场。

　　改组上市，是泸州老窖这个传统企业历史性的重大转折。这之后连续3年中，经济效益以40%的增长速度持续上升，多次被评为深圳上市公司综合经济效益前三名。“八五”期间，公司实现销售收入19.6亿元，上交税利10亿元。自上市以来，泸州老窖一直保持良好的分红记录，在“八五”、“九五”期间，累计分红额91493万元，已经远远超过了募集资金额77885万元，是当时极少的几家累计分红超过募集资金的公司之一。

　　从计划经济到市场经济，改革开放为新生的泸州老窖插上了腾飞的翅膀。

　　当历史的脚步进入21世纪时，泸州老窖也步人了前所未有的辉煌时期=企业领导高瞻远瞩，运筹帷幄，把酒业越做越大，越做越强，引领企业迈向新的里程碑时代。

　　改革开放成就了泸州酒业，使之发展到超大超强规模：泸州酒业大刀阔斧的改革得益于采用“集团运作”这一划时代的企一业运作模式。2000年12月21日，泸州老窖集川有限责任公司成立，成为以酿酒业为主，跨行业、跨地区、跨所有制的大型现代化企业集团公司。

　　集团公司理顺企业法人治理结构，形成有效的权力制衡机制，构建核心层、紧密层、半紧密层、协作层的组织体系；完善技术创新体系，保持强大的产品研发能力，始终站在中国白酒科技的最前沿；建立科学的质量体系，质量管理达到国际先进水平。

　　企业全面整合市场营销、文化营销和社会营销，坚持“销售本地化、产品区域化、运作市场化、厂商双赢化”的营销思路，强化品牌的市场竞争力、文化影响力和社会亲和力，在市场中有着愈发强大的号召力。

　　进入新世纪之后，公司由“企业化管理”向“市场化管理”转型，倡导精细创新管理，推行资产经营责任制，在调整中改革，在创新中前进。按照“做大做强规模，相关多元化发展，加强品牌建设，实施结构调整”的经营方针，充分发挥老窖优势、技术优势、人才优势，发展大食品战略，做强做大主业，形成“以浓香为主，酱、清、兼各香并举，调味酒极大丰富”的生产布局。建成具有现代化管理水平和生产能力的泸州老窖科技工业园，使公司的包装生产能力扩大到15万吨，储存能力达到8万吨。2002年以来，国窖1573、泸州老窖特曲、泸州老窖“久香”牌大曲药等三项产品获得国家级原产地保护，在数量上位居同行业之首。

　　在公司发展进程中，由于种种原因，导致品牌多而杂，影响了产品的销售。面对这种局面，公司从2003年年底开始实施“泸州老窖”品牌清理整顿工作。截至2004年7月，公司历史上难度最大、整顿最彻底、效果最好的品牌整顿工作顺利完成。通过清理整顿，泸州老窖构建起国窖1573、泸州老窖、独立品牌三大框架产品体系。同一时期，公司开始实施“双品牌塑造，多品牌运作”的战略，构建起金字塔形的品牌结构：塔尖为国窖1573，强调高度，走高端奢侈品的发展道路；塔柱为泸州老窖，强调动态的量价平衡；塔基为其他品牌，以量为主，强调市场占有率。层级清晰、布局合理的品牌战略，不仅为泸州老窖攻坚市场立下汗马功劳，也让泸州老窖在进军海外的道路上愈发风顺。

　　在集团化发展过程中，泸州老窖传承传统又不固步自封，既保持古法又与时俱进。传统的酿造工艺是泸州老窖的根本竞争优势所在，而信息化手段的介入，则使管理和工艺的实现更加高效。因此，在推行现代化的企业管理中，泸州老窖除建立拥有先进技术设备的国家酒类及加工食品质量监督检验中心——泸州实验基地、泸型酒质量控制中心外，还先后投入巨资建设了基于计算机和色谱检测技术的辅助勾兑系统及一系列管理信息化项目，致力于将生物工程和管理信息系统相结合，推动企业的生产经营，力争成为中国大型企业信息化的领跑者。

　　从20世纪90年代起，泸州老窖启动了信息化工作。21世纪初，在“以信息化带动工业化”政策的指导下，泸州老窖又制定出了“数字化泸州老窖”的信息化发展战略。

　　采用ERP：随着企业规模的日益扩大，传统的管理手段暴露出了资金流、物流和信息流相脱节、销售成本的上升等局限性。为解决这个矛盾，公司于1998年率先引进财务管理软件。2002年，又在“进、销、存”三个方面引入ERP管理，大大简化以往进货环节、库存、销售管理的繁琐工作，提高工作效率和运行质量。同时不断进一步重力打造ERP系统，以提高企业的管理水平，保证公司生产经营快速、准确和规范地运行。

　　GK-Star办公应用：泸州老窖所有管理人

　　员都需要协同办公，除了80%的办公人员集中在泸州本地，其他人员分布在全国各地，组织结构相对复杂，每个办公人员和管理人员所涉及的工作繁杂，且经常出现移动办公的情况。因此，泸州老窖全面建成了以协同信息流为基础、以无线设备与应用平台为手段的企业信息系统。此套系统以“竞开协同之星”(GK—Star)为基础，实现了以人为中心的系统设计，支持多种网络环境，缩短了企业信息交流时间与成本。实施协同应用后，企业领导可以实现远程办公，能够随时了解员工的工作进度，听取人员汇报，安排工作日程等。系统在遍布各地的销售人员和泸州老窖总公司之间形成一张信息沟通的网。

　　引入SAP:2005年6月，泸州老窖正式启动“泸州老窖核心系统项目”，实现公司主营业务的信息化。作为SAP在中国白酒行业实施的第一家大型企业，一期项目主要实施股份公司财务、创元公司和益久公司的业务与财务，从2005年7月启动，2005年12月正式上线运行。在包材采购方面，改变了之前的包材入存手工记帐，月底才进行财务处理模式，解决公司不能实时掌握准确包材库存的问题，使采购业务员能够根据实时获取的包材库存情况及时下达采购订单；在财务方面，通过痕迹管理，使系统内的任何操作能清晰记录，提高使用人员的责任心；实现总账、明细账同步更新，固定资产管理方案明晰，能对未来年、月计应计提折旧进行估算，资产数据清晰；在建工程采用内部订单管理，通过内部订单的使用，可以对在建工程设置计划，将工程建设发生的金额严格控制在计划内。

　　建设共享服务中心：由于财务部门的职能随着市场和公司战略而不断转变，以及SAP系统在各公司全面上线，为财务组建共享眼务中心提供了机会，财务部门将一部分业务相同的交易处理整合在一起，实现所有公司的财务业务的共享。目前项目为共享中心的业务流程进行了整体的梳理，对未来实施提出了合理化建议，公司财务部门也在积极地将项目中的理念逐步实施落地，并为下一步深化改革创造条件。在财务有了共享服务中心以及SAP系统上线的基础上，集团层面下各个公司的所有费用通过一套标准程序进行标准管理，从预算的编制、费用的发生、费用的报销，通过固化的流程进行发起、审批、报销、自动产生SAP系统会计凭证。在费用管理系统中，有各种统计报表，满足各部门的主管、预算管理部门、费用归口管理部门、财务部门等不同需求的查询、统计。采用OERP平台，使费用管理系统和核心系统SAPR/3紧密结合在一起，并通过和门户系统的集成，最终实现用户的单点登录，减少用户的工作量。

　　构建生产工艺监控：随着公司不断发展的步伐，公司生产规模快速增长，现有管理体系难以满足越来越多和越来越新的管理要求，致使各类生产现场都有很多不正常现象。公司现有管理能力无法满足，已经成为公司极重的管理负荷。为加强管理，杜绝隐患，经过前期的调研、论证，拟采用现有成熟的视频监控技术和安全防范技术，通过网络传输可实现对各类生产场所进行实时监控，为管理需要提供实时依据。

　　建立客户服务系统：为延伸销售订单下达至经销商，减少提报环节，提高销售业务实现效率，增加业务运作执行透明度，信息部与IBM合作，开发了客户服务系统。

　　打造无纸化门户：经过十多年的信息化发展，目前公司中存在许多信息系统，这些系统之间相互独立，人员在工作中需要登录不同的系统完成不同的工作。为了简化用户的操作，减少用户需要记忆的账户，公司部署实施了门户系统。门户系统为各信息系统提供了一个统一的用户人口，用户通过一套用户口令，即可登陆不同的信息系统。项目由2009年7月开始实施，经过前期调研阶段，初期与FORP、蓝凌OA系统、客户服务平台整合并开始正式使用。之后还经过单点登录方式的优化调整，以及与邮件系统的整合。信息化平台的使用，让泸州老窖焕发出新一轮的青春活力，有效增强了企业应对市场竞争的实力。

　　同时，企业全面启动用工、人事、分配制度三项制度改革进程，转换员工身份，转换经营机制，建立“员工能进能出、管理人员能上能下、收入能增能减”的全新运行机制；为将主业做实做大做强，实现主辅分离，采取出售、承包、注销等方式，先后对7家非相关产业的子公司进行改制，将5项企业社会化职能全部剥离；实施“大集团，小配套”的经营思路，积极整合泸酒资源，突出竞争优势，形成专业化分工和社会化协作体系。通过深化改革，员工减幅达36.86%，企业轻装上阵。2004年，成功实施“员工分层岗位竞聘流动方案”，按照上岗靠竞争、晋升靠业绩、收入靠贡献的原则，建立起与市场接轨的劳动用工、人事、工资分配制度。

　　公司还完成了母、子公司管理体系的构建，并从战略角度对母、子公司进行科学定位：将股份公司定位为管理中心和形象中心，将销售公司定位为品牌塑造中心和利润创造中心，将酿酒公司定位为质量生产中心和成本控制中心。构建12人组成的核心管理团队，民主、科学与高层次人才资源协同共享，形成未来发展最重要的人力资源环境，使泸州老窖有稳定的核心管理团队，率领全公司去争创一个更加稳定、美好的未来。

　　公司更提出了“五化”管理思想：确立考核数字化、岗位专业化、内部市场化、管理扁平化、执行效率化的先进理念；实施“三大”管理手段：数字化考核、全面预算管理、效能监察。“三大”管理手段的推行，使公司找到了管理文化的比较优势。

　　同时，公司还大力实施转型升级，由生产型组织向学习型、知识型组织转变，努力把泸州老窖建设成为人才乐园。全体国窖人以“敬人敬业，创新卓越”为企业精神，以“天地同酿，人间共生”为企业哲学，致力于“与社会同行、与环境相依、与人类共存”，努力营造昂扬向上、团结奋进、开拓创新的良好氛围。

　　目前，公司领导班子勤政廉洁、事业心强、责任感重，员工素质显著提高，营销队伍不断优化，企业内树团队精神，外迎宽松环境，凝聚力、向心力空前高涨，和谐无隙的内外关系已初步形成，泸州老窖进入了可持续发展的新时期。

　　泸州老窖以其厚重的历史文化和非凡的品质，堪称业界翘楚，但泸州老窖的领军人物并未满足现状、固步自封，而是超前思维，将目光瞄准国际市场，引领老窖迈向高端，实现跨越式发展，于是新一轮的改革和创新拉开了帷幕。

　　创新是企业昌盛之道。泸州老窖集团有限责任公司拥有一个会管理、善经营的科学化管理团队，由12人组成，核心领导成员是董事局主席谢明和总裁张良等业界精英。这个团队优化组合之后，便以全新的理念运用于企业的改革与创新，并且把创新目标制定在泸州老窖“十一五”规划之中，即把泸州老窖做成“国际性品牌”，建设成为“融人经济全球化的大型企业集团”；制定了一系列质量战略、文化战略、品牌战略、管理战略、生产战略、营销战略等，实现创新跨越的目标。

　　实施以酒业为主、多元发展的战略。根据泸州市委市政府“五年终极目标”的指示和“在发展的问题上有多快跑多快”的原则，公司坚持“以酒业为主的战略发展思路”，按照“做优质量、做强品睥、做大网络、创新文化、做细管理”的工作执行原则，构建“十一五”期间的具体措施，并做好“十二五”在全国白酒市场的战略性布局。2007-2008年是企业的快速发展期，销售收入、利润等保持30%以上的年均增长幅度。2007年，泸州老窖集团销售收入45亿元，进入全国白酒企业综合实力第三名。

　　产业资本和金融资本结合，实现传统产业提升。2005年10月完成股改。2006年11月，完成向经销商定向增发募集资金3.6亿元。2007年一季度，公司控股股东减持4206.9万股国家股，获得收入10.7亿元。2007年7月，通过收购中国国航挂牌转让的1.3亿股股权，公司拥有华西证券股权3.5亿股，持股达34.86%，成为华西证券的第一大股东。这是实现全国性战略布局的一大扎实举措，有效促进了产品市场和资本市场良性互动。

　　公司在生产上继续坚持走“浓香为主，多香并举，调味酒极大丰富”的战略，以浓香白酒为根基，逐步发展酱香、清香、兼香型产品，做大白酒产销总量，形成以白酒业为主的多元化集团。泸州老窖倡导在中国大型固态白酒酿造行业造就一批产业种植园，持续保持中国传统白酒固有的独特有机饮品风格，引领中国白酒与国际接轨，使中国白酒走向世界，继而成为世界级的饮品。因而自2001年起，泸州老窖倾力打造有机原粮生态种植基地，保证泸州老窖酒有机饮品的品质特性和食用安全性。此举既是泸州老窖顺应建设小康社会的时代潮流，完成营造高品位生活这一历史使命的具体行动，又是泸州老窖可持续发展的坚实基础和有力保障。

　　公司坚持“三个质量第一：产品质量第一、工作质量第一、品牌质量第一”，走质量效益型发展道路。建立六大具有国际先进水平的管理体系，成为行业内引进推广实施国际先进管理标准的示范企业。组建八大科研平台，即国家酒类及加工食品质量监督检验中心实验基地、博士后科研流动站、酿酒生物技术及应用·四川省重点实验室、四川省白酒生物工程技术研究中心、中国泸型酒质量控制中心、泸州老窖集团·四川大学食品与发酵工程研究所、泸州市酿酒研究所、农业科学研究所，联合高等院校和科研院所开展产学研合作，将研究成果快速转化为生产力，为实现生产技术创新提供强有力的支撑和保障。此外，公司还创新生产管理和产品评定机制，成立三大质量监管决策机构——尝评委员会、酿酒技术专家委员会、消费者尝评委员会，引入第三方参与公司决策评价，及时适应市场的变化和技术发展趋势。

　　公司实行“以客户为中心”的营销管理观，坚持“品牌第一、网络第一、质量第一”，以质量领先和优秀企业文化为支撑，着力打造泸州老窖的品牌优势，将社会营销、文化营销、网络营销有机整合，使营销网络做到“又好又快，又强又大”，追求可持续发展。实施把泸州老窖建成“全球酒类市场中的航空母舰”的管理战略，以传统白酒的生产经营为核心内容，即要利用金融产品和资本市场作为企业发展的硬件设施，符合消费需求的扩张力升级和公司人才的集聚作为公司的动力，把泸州老窖建设成一个巨型酒业“航母”。

　　在文化遗产保护方面，泸州老窖是行业中的领军企业，以“弘扬企业文化，实施遗产保护，申报世界文化遗产”为文化战略，变文化力为经济发展力。2006年5月20日，泸州老窖酒传统酿制技艺入选首批¨国家非物质文化遗产保护名录”，成为全国浓香型白酒和川酒中唯一申报国家非物质文化遗产成功的企业。中国白酒中仅有泸州老窖、贵州茅台和山西汾酒进入此名录，与“全国重点文物保护单位一1573国宝窖池群”一起，成为我国白酒行业中唯一拥有“双国宝”的酿酒企业。2006年10月，泸州老窖与汾酒、茅台结成申报“世界非物质文化遗产代表作”的联盟。2006年12月15日，1573国宝窖池群联同水井坊酒坊遗址、剑南春天益老号酒坊遗址、刘伶醉烧锅遗址、李渡烧酒作坊遗址被打包为“中国白酒酿制古遗址”而进入《世界文化遗产预备名录》。2007年，老窖公司主动联合其余四家捆绑单位，共同组成“联合申报世界文化遗产协作组”，由泸州老窖任组长单位，联合展开申报世界文化遗产工作。

　　“酒香不怕巷子深”，在当今信息爆炸的大背景之下已经不再成为教条。的确，好酒需要酒香，但更需要好的幌子。泸州老窖的复兴之路，同样也意味着新时代品牌战役的开启——把好酒有战略、有规划地推到鼻子的有效嗅程之内，通过在强势平台上进行事件营销、广告投放、公关传播等方式持续拉升品牌高度，提升品牌溢价。

　　每天都有热门事件发生，并且总有一些会成为全民瞩目的焦点。在新闻热点事件面前，对企业来说是个塑造品牌的绝佳机会，他们可以通过创造趋势、紧扣大事件来进行营销，让品牌成为永远的主角。“势者，因利而制权也”，在当前的中国从来不缺乏“势”，每一件大事都蕴藏着一个机会，适当引用当下的社会热点，进行品牌活动的嫁接，可以起到事半功倍的效果。

　　随着国家航天工程、探月工程的迅猛发展，泸州老窖开始紧扣“热点”，关联国家大事，坚持与祖国在一起的概念，保持品牌热度。

　　2009年恰逢中华人民共和国成立60年，举国上下都将目光聚集在这个重要的时刻。此时的泸州老窖以“双国宝”为代表的文化底蕴为切入点，推出了一系列纪念新中国成立60年的活动传播。

　　2009年4月19日，泸州老窖将为纪念我国成立60年专酿的“国窖1573·国礼酒”敬献博鳌亚洲论坛，论坛理事长拉莫斯等代表组委会接受了这份盛装于印鉴有中国国花牡丹的顶级中国红瓷器中的礼遇。同年，泸州老窖在全国60个城市先后升腾起被吉尼斯总部认定的史上最大型热气球，在10月1日当天，在井冈山、百色、遵义、西柏坡等革命圣地同时放飞的热气球更是吸引了亿万国人的目光。另外，配合即将在上海举办的世博会，泸州老窖又发起了“见证中国荣耀，寻中国老酒”的主题活动，借寻酒者的足迹和故事，挖掘契合点，借助活动影响力与品牌形成良性互动，有力地为泸州老窖将历史价值转化为品牌价值做出了贡献。

　　2010年6月，经过层层竞争，公司最终被确定为中国探月工程战略合作伙伴，并成为中国探月工程唯一指定用酒。紧接着，泸州老窖面向全球发起了主题为“世界航天，中国荣耀”的全球航天英雄评选活动，向全世界展示了我国航天科技迅猛发展，与全国人民共贺“嫦娥二号”的飞天壮举，加上与“泸州老窖，中国荣耀”理念的完美配合，引起了社会各界的广泛关注。2011年11月，在“神舟九号”发射期间，泸州老窖继续利用中国探月工程战略合作伙伴的特殊身份，将“神舟九号”相关信息刊发并配上随新闻报道版面的平面画面，最大限度利用热点事件传播自身品牌。

　　广告传播正在深深地改变着白酒的品牌价值观和消费观，而大量白酒企业广告的出现，也让白酒企业在广告战略的实现上不断创新模式。

　　泸州老窖并不是一抹黑地进行爆炸式广告的轰炸，而是强调文火慢炖的广告效应。因此，在投放广告时，泸州老窖首先进行产品销售动态观察和富有针对性的问卷调查，合理有效才实地执行。泸州老窖十分注重精度，在媒体选择上，针对目标人群，力求精确打击；同时它也强调高度，选择中国媒体的最高点，将核心力量集中到了央视这一国内最高传播平台上，站位央视黄金时段，构建品牌高度。

　　泸州老窖在明确了自身广告定位和战略后，一出手则颇为不凡。经过激烈角逐，泸州老窖公司成功竞得综合频道核心黄金时段——《天气预报》特约和《整点新闻报时组合》的第一单元占据频道收视率最高的收视段位，占领制高点，成为央视黄金资源的招标黑马。

　　在抓住一套后，泸州老窖又延续补强央视2套、7套，对广告效果进行持续巩固，同时，还利用《朝闻天下》的高端新闻第一平台，覆盖白领高端收视群体，针对泸州老窖目标受众精准投放广告。在此期间，泸州老窖还紧跟大事件，配合自身的事件和活动传播调整广告节奏，全面提升品牌高度。与国家大事件紧密关联加上自身优势，让泸州老窖在国白酒行业中独树一帜，并获得“2010中国主板上市公司最佳董事会”和“2010最佳社会责任企业”两项桂冠。

　　除了在广告传播方式上的功夫，泸州老窖在广告创新上也配合产品特色、事件活动，打造出了非物质文化遗产篇、航天探月篇、中国品味篇和品味中国年等不同内容的广告，配合对标版的创新，力求从广告表现形式上凸显文化韵味和品牌深度，诠释了“泸州老窖，中国荣耀”的传播主题，引发了社会各界的广泛关注。

　　在渠道宣传上泸州老窖也是火力全开，结合品牌、片区需求，分别加强在重点报纸、杂志等平面广告投放、软文炒作刊登，增强与品牌、片区的互动，并对相关工作进行统一化管理；通过占位重点城市核心区域投放户外广告，增添品牌活力；同时还借助网络媒体，尤其是借微博营销聚焦核心目标人群，与意见领袖互动，打造培养潜在消费者的精准营销平台。

　　央视黄金资源广告一直是白酒厮杀的战场。近年来，白酒行业利润迅速增长，同时，对品牌的持续投入需求增长更快，很多酒企开始“逐鹿招标段”。如何在众多白酒品牌中脱颖而出成为新的课题。

　　另一个变化是，2012年央视前期推出“限酒令”——央视一套晚黄金时间段限播两条白酒广告，全天广告不超过12条。央视招标时段的白酒广告中将只选定12家实力较强的白酒企业，可在招标时段播出广告。其他白酒企业在招标时段则只能播出形象广告。

　　这更让2012年黄金资源招标中白酒竞争无比激烈。第一轮暗标投标结束后，第一组“中国队冲金赛事套装广告”、“黄金档第一集电视剧中插广告”两档标的物中的一档被古井贡酒竞得；茅台夺下新闻联播报时段广告资源；洋河也获得新闻联播报时组合第四个单元七八两月的广告。面对这样的场面， 泸州老窖似乎并不着急。

　　那是因为，他们已将心仪资源收归囊中。

　　在签约认购环节，他们就已经一次购买了全年的天气预报特约广告。这样，他们便在厮杀中独辟蹊径、胜券在握。

　　“品牌塑造需要持续投入和历史沉淀，品牌力决定公司的定价能力，对渠道投入可以带动销量快速上升。投入渠道对区域白酒来说投入产出效果更好。全国化的白酒公司则需要打造核心竞争力——定价能力。 ”一家证券公司在报告中分析，品牌的塑造对于一线白酒企业来说，更为重要。

　　在白酒行业中，品牌，已经成为强者们的游戏。